Бизнес-процессы HR-департамента. Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний - Реферат Функционал hr службы

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

— поиск и найм персонала;

— адаптация персонала;

— мотивация персонала;

— оценка персонала;

— обучение и развитие;

— организация, нормирование, эффективность труда;

— управление численностью и структурой компании;

— работа с кадровым резервом и талантами;

— климат в компании;

— внутренний PR и обратная связь;

— условия труда и эргономика;

— корпоративная культура;

— кадровое делопроизводство;

— работа с увольняющимися;

— передовой опыт в HR и смежных отраслях;

— имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала . Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

— мотивируйте то, что нужно компании;

— привязывайте мотивацию к результатам компании;

— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

— поощряйте наиболее отличившихся;

— не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала . Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда . Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании . Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже . Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях . Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации . Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Отдельное структурное подразделение (как бы оно ни называлось - дирекция, департамент, отдел, служба), занимающееся менеджментов человеческих ресурсов для компании крайне необходимо. А, как известно, лучше с самого начала все построить правильно и добротно, чем потом перестраивать. И начинать строительство нужно с фундамента, т.е. со структуры.

Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится:

• организационно-штатная структура компании;
• численности персонала;
• функции и задачи, возлагаемые на это подразделение.

Рассмотрим каждый их этих факторов в отдельности.

В зависимости от организационно-штатной структуры компании.

1) Линейно-функциональная структура.

Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Структура службы представлена на (рис.1). Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д.

Рис. 1 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.

2) Дивизиональная (продуктная) структура.

Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. Как видно на рис. 2, в состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.

Рис. 2 Дивизиональная структура

Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

3) Структура на основе географического распределения.

Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу (рис. 3). В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу.

Рис. 3 Географическая структура

Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.

4) Матричная (проектная) структура.

Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. На рис. 4 изображена типичная модель такой структуры. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.

Рис. 4 Матричная структура

В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: директор по персоналу в центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.

В зависимости от численности персонала компании.

Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу. Необходимо определить круг задач, которые вы хотели бы переложить на внешнего специалиста. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям, привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.

Аутсорсинг — абонентское обслуживание участков "жизненного цикла" компании или передача части функций, входящих в структуру работы компании, стороннему исполнителю, который высокопрофессионально и ответственно выполняет доверенную ему работу в интересах заказчика.

Аутсорсинг способствует - высвобождению времени руководителя, экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста, отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.

Если численность компании превышает 50 человек, уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей HR способен осуществлять при максимальной нагрузке 120 человек. Дальнейшие расчеты произвести нетрудно. Например, если в компании работает 350 человек. Следовательно, чтобы персоналом действительно занимались, нужна служба, состоящая как минимум из 3-х человек.

В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом .

Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:

1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);

2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);

3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).

Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации.

Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта.

Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы, ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.

Мы рассмотрели основные факторы, которые необходимо анализировать и учитывать при разработке и формировании структурного подразделения, отвечающего за качественную работу персонала в компании.

Резюмируя все выше сказанное, можно описать алгоритм создания службы по управлению человеческими ресурсами:

1) Четко определить цели, задачи и функции, которые будут стоять перед отдельным специалистом или службой.

2) Проанализировать текущую ситуацию в компании. (Это можно сделать собственными силами или обратиться в консалтинговую компанию, которая проведет комплексный организационно-кадровый аудит и даст рекомендации).

3) Определить состав и структуру будущей службы с учетом результатов предыдущих исследований.

4) Установить взаимосвязи между создаваемым и уже имеющимися структурными подразделениями. При этом необходимо четко зафиксировать: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители (существует четыре вида связи между структурными подразделениями: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство; функциональное обслуживание).

5) Определить права и ответственность подразделения (закрепить эту информацию документально в Положении об отделе/службе).

6) Прописать должностные инструкции для каждого специалиста (необходимо подойти к этому вопросу со всей ответственностью; четко составленная должностная инструкция, содержащая полный перечень функциональных обязанностей, права и обязанности сотрудника, снимает очень много вопросов: при подборе, при оценке результативности труда, при начислении заработной платы и т.д.)

7) Сформировать структурное подразделение, наняв на работу грамотных специалистов.

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

ИТТОП

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОвой проект

По дисциплине: «Корпоративный менеджмент»

«Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний»

Выполнил : студент

Новичкова Мария Владимировна, группа ТУП-412

Принял: доцент

Ковальская Марика Ивановна

Москва 2008

введение 3

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ hr-СЛУЖБЫ 5

1.1 Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы 5

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая

политика 11

1.3 HR-служба - служба управления человеческими ресурсами 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ 20

2.1 Место HR-службы в структуре организации.

Отечественный и зарубежный опыт 25

2.2 Взаимоотношения HR-службы и линейных менеджеров 37

2.3 HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

3. РОЛЬ hr–СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ 43

3.1. Формирование службы управления персоналом

3.2 Цели и задачи HR-службы в корпорации 43

3.3 Стратегическая роль HR-службы 50

3.4 Роль кадровых служб в работе с управленческим

персоналом за рубежом 47

заключение 54

приложение 1 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

список использованных источников и литературы 58

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Человеческие ресурсы, рассматриваемые как главная производитель­ная сила общества, являются и на предприятии основным фактором произ­водственной деятельности. С развитием рыночных отношений к основным производительным силам следует отнести и определить ее как ведущую силу предпринимательскую способность, которая в условиях нынешнего нестабильного состояния экономической системы является источником открытия новых резервов роста и развития.

Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению HR-служб (служб управления персоналом). Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров, как ассортимент в магазине в пору дефицита отличается от изобилия в сегодняшнем супермаркете.

До недавнего времени понятие "управление персоналом " в российской управленческой практике отсутствовало. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель HR-службы - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала.

Цель курсового проекта – комплексное исследование понятия службы управления человеческими ресурсами корпорации (HR-службы). В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи :

Проанализировать существующие теоретические и эмпирические подходы к проблеме HR-служб современных корпораций;

Показать, что представляют собой HR-службы корпораций, цели их деятельности, основные задачи, структура;

Проанализировать роль служб управления человеческими ресурсами в управлении корпорацией, в том числе на примере опыта мировых компаний в этой области;

Сделать выводы по данной проблеме.

Объектом исследования настоящей курсовой работы является персонал.

Предметом исследования является современная концепция управления человеческими ресурсами в корпорации.

Степень научной разработанности проблемы. Имеется достаточно обширное количество научно-исследовательских трудов и публикаций по более общим или близким по содержанию проблемам. За последние годы выросло число публикаций, статей в различных журналах, уделяющих особое внимание роли служб управления человеческими ресурсами в современных корпорациях.

1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ HR СЛУЖБЫ

1.1. Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы.

Термин «человеческие ресурсы» является дословным и неискаженным переводом английского «human resources». Общепринятого понимания термина HR (далее, человеческие ресурсы) пока не сложилось. В западных источниках (в том числе и в документах международных организаций) понятие «человеческие ресурсы» используется не только в науке управления, но и в дисциплинах, связанных с геополитическим анализом, демографией, политологией, экономической географией, выступая в качестве весьма близкого «трудовым ресурсам», но в то же время более широкого, включающего не только количественные, но и качественные характеристики потенциальных участников рынка труда. Кроме того, и за рубежом, и у нас термин «человеческие ресурсы» (в том числе и экономических дисциплинах) часто применяется в сугубо общересурсном ряду, что и приводит, собственно, к ассоциациям с сырьем для производства.

С учетом именно подобных ассоциаций характеризует организационные ресурсы С.В. Шекшня, который исходит, несомненно, из справедливого, в общем, и вполне логичного принципа: управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Люди, подчеркивает С.В. Шекшня, конечно же, существенно отличаются от любых других привлекаемых организациями ресурсов.

Чтобы не возникало ассоциаций-крайностей, следует представлять специфику и отличия человеческих ресурсов. По Шекшне, они состоят в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и потому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником заведомо двусторонний.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Человек продолжает наращивать свои профессиональные навыки на протяжении всей карьеры и только при выполнении этого условия будет соответствовать общему прогрессу общества и производства.

В-третьих, трудовая жизнь человека в современном обществе носит долговременный характер (ее границы 30-50 лет) и, как правило, она подолгу протекает в какой-то одной организации (или, по крайней мере, в одной отрасли).

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от работодателей помощи, предоставления возможности в реализации этих целей. Причем любое взаимодействие - по подобным мотивам или другим – должно приносить удовлетворенность и сотруднику, и его организации. 1

Работник не может рассматриваться как однородная субстанция, как другие ресурсы; в процессе работы у него могут появиться другие качества, не замеченные ранее, и рабочая сила может изменить свою ценность. Кроме того, человек может уволиться - исчезнуть как вид ресурсов для данно­го предприятия; может обучаться, менять профессию. Человек обладает самосознанием и волей, чувствами и настроени­ем, в процессе работы он может отказаться от тех условий, на которых его используют, или изменить их. Также в процессе трудовой деятельности между персоналом возникают межличностные коммуникации, влияющие на результативность работы.

Словарь «Персонал» дает объемное представление о человеческих ресурсах, но в нем основной акцент сделан не на определении объекта, а на описании его свойств, качественных признаков.

Человеческие ресурсы – термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом. Наряду с традиционными признаками, которые присущи элементам определяемой совокупности – кадрам, персоналу, рабочей силе, трудовым ресурсам – термин…включает способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников, общую культуру и нравственную надежность, определенный эффект кооперации и самоорганизации, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию, предприимчивость. По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано, соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности. 2

Появление термина «человеческие ресурсы» как объекта управления не перечеркивает понятий «кадры» и «персонал», а, наоборот, интегрирует, объединяет и включает их. Потому они не только остаются в силе, но и будут постоянно использоваться в дальнейшем. На определенных иерархических уровнях управления в организации, на предприятии можно говорить и об управлении персоналом, которое вправе существовать или совсем автономно, или быть составной частью управления человеческими ресурсами.

основной же вывод по интересующей нас триаде понятий следующий: за каждым из них различный, не совпадающий объект управления.

Обобщая, рассмотрим интерпретации определений, более выпукло оттеняющие эти различия.

Кадры – это профессиональные работники, занимающие штатные должности и состоящие в официальных трудовых отношениях с предприятиями, организациями – работодателями.

Персонал – совокупный состав работников организационной структуры, действующих во имя достижения общих корпоративных интересов и целей.

В данном случае имеются в виду работники вне зависимости от квалификации, связи с основной, вспомогательной или административно-технической деятельностью, положения в должностной иерархии организации, наличия трудового контракта или работы в силу владения предприятием и т.д.

Человеческие ресурсы (как объект управления) – это физические лица (индивиды): а) представляющие интерес для сферы труда и производства в качестве потенциальных работников; б) связанные с предприятием, организацией в данный момент трудовыми или гражданско-правовыми отношениями; в) имевшие такие отношения ранее и сохранившие поныне определенные взаимополезные контакты со своими работодателями. 1

Для действующей производственной системы человеческие ресурсы – ничто иное, как персонифицированный капитал, актив организации. Или, иными словами, наиболее ценная часть совокупных ресурсов, которыми могут располагать корпорация, ее предприятия и другие подразделения.

Человеческие ресурсы имеют количественные и качественные харак­теристики Количественной характеристикой HR является их чис­ленность - фактическая, среднесписочная, нормативная, планируемая. Ка­чественная характеристика связана с профессионально - квали­фикационным содержанием деятельности и уровнем кадрового потенциала как совокупностью различных качеств, определяющих трудоспособность персонала. Эти качества, в свою очередь, связаны:

Со способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т.е. всем тем, что отражает физический и психологический потенциал

С объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации, интересов и потребностей. 2

Чтобы суметь координировано управлять человеческими ресурсами в многозвенной и масштабной структуре, надо представлять и понимать каждый из рассматриваемых элементов и всю систему в целом (см. прил.1 1). Ведь от их специфики зависят и ресурсная стратегия, и сама практика управления людьми.

1.2. Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая политика.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот­рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче­ства между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

Анализ рынка труда и управление занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

Управление производительностью труда.

Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их диффе­ренциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской дея­тельности.

Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

Профилактика и ликвидация конфликтов. 2

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) - это часть менеджмента, обеспечива­ющая формирование социальной политики фирмы, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодате­лями. Без управления персоналом невозможно нормальное функци­онирование фирм, организаций любых форм собственности. Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и специфических требований к нему разрабатывается кадровая поли­тика фирмы.

Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретиче­ских взглядов, требований, принципов, определяющих основные на­правления работы с персоналом, а также методы этой работы, по­зволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйствен­ной политики фирмы. Принятие решений в области кадровой поли­тики происходит во всех функциональных подсистемах фирмы: управлении научно-технической деятельностью, управлении производ­ством, экономической деятельностью и др.

К основным целям кадровой политики относятся:

Своевременное и качественное обеспечение фирмы персона­лом в необходимой численности;

Рациональное использование кадрового потенциала;

Обеспечение условий реализации прав и обязанностей работ­ников, предусмотренных трудовым законодательством.

Основными разновидностями кадровой политики считаются по­литика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на фирме.

Каждая фирма разрабатывает свою кадровую политику, учиты­вающую ее особенности, но разработка и реализация кадровой по­литики во всех фирмах проводятся на основе единых принципов.

Принципы руководства персоналом фирмы: научность, плановость, непрерывность, системность, единство распорядительства, сочетание единоначалия и коллегиальности; контроль исполнения решений; неординарность подхода к ситуациям; поддержание постоянного со­ответствия подготовленности кадров требованиям производства, со­четание планомерности с хозяйственной инициативой; материаль­ная заинтересованность в выполнении работ с меньшим числом исполнителей.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства фирмы на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе приня­тия кадровых решений; информировать персонал о правилах внут­ренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д.

Кадровая политика фирмы определяется рядом факторов, ко­торые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним от­носят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами явля­ются структура и цели фирмы, территориальное размещение, внут­рикорпоративная культура, морально-психологический климат в коллективе.

К важным направлениям кадровой политики относятся:

Определение квалификационных требований к персоналу в рам­ках общей концепции развития фирмы;

Формирование новых кадровых структур;

Разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

Формирование концепции оплаты труда, материального и мо­рального стимулирования работников;

Определение механизмов привлечения, использования и осво­бождения персонала;

Развитие социальных отношений;

Обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

Улучшение морально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

Реализация кадровой политики представляет собой систему пла­нов, норм и нормативов, административных, экономических, соци­альных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

1.3. HR -служба – служба управления человеческими ресурсами

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, возникли в 1920-1930-х годах. Они выполняли работу, свя­занную с ведением документов, разбором конфликтов, присутстви­ем в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством фирмы.

Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности работы» прежние кадровые службы преобразовываются в службы уп­равления персоналом или человеческими ресурсами (HR-службы).

Службы управления персоналом функциональные и не участву­ют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству фирмы и подразделений решать вопро­сы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное соче­тание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в дея­тельности кадровых служб, среди них:

Переход от подбора и расстановки кадров к участию в форми­ровании стратегии бизнеса и организационных изменений;

Оказание помощи линейному руководству;

Профессионализация сферы управления персоналом и сокра­щение в ней роли технических исполнителей;

Участие в формировании и реализации политики социального партнерства;

Работа по всестороннему развитию персонала.

Во многих случаях на крупных фирмах службы управления пер­соналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персона­лом (в англоязычной литературе - HR-директор).

Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от при­вычных функций начальника отдела кадров: он входит в руководство фирмы (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития фирмы, вносит предложения по оптимизации орга­низационной структуры фирмы, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Название должности «директор по управлению персоналом», или «HR-директор», вошло в лексикон российских управляющих в на­чале 1990-х годов, после появления на нашем рынке многих запад­ных компаний.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников; советника по проблемам отношений между работника­ми; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и адми­нистрации.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры.

Типовая структура службы по управлению персоналом представ­лена в прил.2.

Рассмотрим основные направления деятельности службы управ­ления персоналом фирмы исходя из этой структуры.

1. Отдел планирования трудовых ресурсов:

Определение потребностей в кадрах на определенный проме­жуток времени;

Оценка будущих потребностей в рабочей силе;

Оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

Разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

2. Отдел кадров:

Организация набора и отбора персонала;

Ввод в должность новых работников;

Организация прохождения службы и планирование карьеры;

Проведение профессиональной ориентации;

Проведение оценки деятельности;

Собеседование с увольняемыми.

3. Отдел организации заработной платы:

Анализ должностных обязанностей;

Классификация работ и их тарификация;

Разработка системы оплаты труда и премирования;

Пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

4. Отдел профессионального обучения и переподготовки:

Организация и контроль производственного обучения, включа­ющего инструктаж работников;

Формирование учебных материалов;

Заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;

Ведение учета и статистики по программам обучения.

5. Отдел трудовых отношений:

Участие в разработке коллективных соглашений;

Рассмотрение жалоб и споров;

Содействие развитию связей и отношений между администра­цией и работниками.

6. Отдел исследований по персоналу:

Изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;

Обследование морально-психологического климата на фирме;

Разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота;

Подготовка справочных материалов.

7. Отдел социального развития:

Создание социальной инфраструктуры фирмы: коллективное добровольное страхование; предоставление социальных льгот; пен­сионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; орга­низация питания и отдыха работников.

8. Отдел безопасности труда и медицинской помощи:

Разработка стандартов безопасности;

Осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответ­ствие стандартам безопасности;

Расследование обстоятельств несчастных случаев;

Оказание медицинской помощи;

Информирование персонала в области безопасности труда.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества факторов: размера фирмы, вида ее деятельно­сти, специфики стоящих перед ней задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. По результатам различ­ных исследований на одного сотрудника HR-службы приходится от 30 до 2000 чел. На одного специалиста в сред­нем приходится 200 работников фирмы.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

1) наличие профессиональных знаний в области управления персо­налом, приобретаемых в процессе практической работы и обучения;

2) понимание специфики деятельности фирмы (ее сферы деятельности);

3) лидерство и умение управлять.

4) методическое обеспечение, содержащее все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом фирмы своей трудовой деятельности, изложенные в со­ответствующих нормативно-методических документах фирмы;

5) ресурсное обеспечение, нацеленное на своевременное поступ­ление материальных ресурсов, необходимых для осуществления со­трудниками фирмы трудовой деятельности;

6) организационное обеспечение - наличие организационно-технологической структуры фирмы и взаимосвязей между ее долж­ностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению его целей;

7) информационное обеспечение управления персоналом - сово­купность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на фирме. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации. Это возможно с использованием персональных компьютеров в службе управления персоналом. Для реализации информационного обеспе­чения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

Составление и оформление кадровой документации регламенти­руется соответствующими законодательными и подзаконными акта­ми, а также нормативно-методическими документами.

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ

2.1. Место HR -службы в структуре организации. Отечественный и зарубежный опыт.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему HR-службы занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании:

Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю HR-службы, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. HR-служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя HR-службу) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность HR-службы руководителю по администрированию:

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

П
реимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3 : структурная подчиненность HR-службы в качестве штабного органа высшему руководству:

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль HR-службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 : организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией:

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

2.2. Взаимоотношения HR -службы и линейных менеджеров

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.
Линейные руководители - часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой - слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства.

И линейные менеджеры, и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а HR-служба уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Возможные варианты должностей HR-службы:

Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом)

Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

Менеджер по развитию персонала

Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager)

Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам)

Менеджер (специалист) по организации обучения

Тренинг менеджер (корпоративный тренер)

Психолог

Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам)

Менеджер по подбору персонала (рекрутер)

Ассистент

Помимо перечисленных «типовых» должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает HR-служба, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если HR–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

2.3. HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

На этапе формирования HR-службы проблемы взаимоотношений с топ-менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.

Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика: “Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”. Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.

В чем же причина возникновения непонимания? Руководители HR-служб вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди, видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе, хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического факультета”.

Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная навязать свою волю окружению.

Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам квантовой механики.

При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и HR-служба не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с персоналом.

Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно – мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто “пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за долгие годы совместных свершений.

Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру, возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности, наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я стать винтиком в его механизме?

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и между ними технократические взаимоотношения.

Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова, как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, – люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.

К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании, может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.

И еще раз о кризисе. Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в отделе кадров остается только один человек – руководитель, если, конечно, он умеет все делать “своими руками”, в том числе и увольнять сотрудников.

Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков. Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала: сокращения, задержки зарплаты, – и все это ложится на плечи кадровика.

По моему мнению, компания обязательно должна стремиться заиметь узнаваемое имя или ассоциироваться с чем-то известным. Конечно, раскрутка имени стоит денег, но всегда окупается. Компания становится привлекательной для высококлассных специалистов. Известный факт: когда беседуешь с кандидатом, который идет в компанию с именем, то обнаруживается, что он считает, что там хорошо работать. Следствие – большее доверие компании, меньше затрат на поиск при лучшем качестве кандидатов.

Вообще первые лица очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. С другой стороны, надо всегда соответствовать первому лицу. Как правило, кадровик решает простую задачу выживания и адаптации в компании. Позволить себе реализовать какую-то сверхзадачу можно, лишь заняв более высокую позицию. В противном случае кадровик уходит с гордо поднятой головой и пустым карманом.

Опыт показывает, что в высших эшелонах крупных компаний демократический стиль руководства – чрезвычайная редкость, там более популярен авторитаризм. Соответственно, кадровик, который стремится установить отношения с первым лицом компании, должен обладать определенной гибкостью, умением подстроиться, как говорится, снизу. Такие люди не должны иметь ярко выраженные амбиции. Они должны забыть свое “Я”, поставив на первое место эффективность коммуникации.

Я думаю, что если кадровик – хороший психолог или вообще человек открытый, искренний, способный эффективно устанавливать коммуникацию, то он найдет язык с любым топ-менеджером.

3 РОЛЬ HR-СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

3.1. Формирование службы управления персоналом

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы.

Дело в том, что:

Поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

Правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

Адаптация новых работников не проводится;

Квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

Оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» - приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Конечно, в каждой конкретной компании HR-служба (служба по управлению персоналом) создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных шагов.

Шаг первый – обдумать перспективы развития. Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок - в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.

Шаг второй – решить, что делегировать директору по персоналу. На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору - убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается. Исследование показало, что эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний (см. табл.1).

Таблица 1. Результаты исследования

Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.

Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Шаг третий – поиск директора. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

- Образование.Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.
Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача - оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Шаг четвертый – представление директора. Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.
Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый – разработка программы действий. В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания). Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой – создание службы. В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации. HR- службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.
Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.
Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

3.2. Цели и задачи HR -службы в корпорации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь HR-служба должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

HR-менеджмент нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к HR-менеджменту характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции HR-службы – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Рассмотрим классификацию функций HR-службы в организации:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии

соблюдение требований технической эстетики

охрана труда и техники безопасности

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

анализ и регулирование отношений руководства

управление производственными конфликтами и стрессами

социально-психологическая диагностика

соблюдение этических норм взаимоотношений

управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учет приема, увольнений, перемещений

информационное обеспечение системы кадрового управления

профориентация

обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом

анализ кадрового потенциала

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

планирование кадров

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

оценка кандидатов на вакантную должность

текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

техническое и экономическое обучение

переподготовка и повышение квалификации

работа с кадровым резервом

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

согласование распорядительных документов по управлению персоналом

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания

управление жилищно-бытовым обслуживанием

развитие культуры и физического воспитания

обеспечение охраны здоровья и отдыха

управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

анализ сложившейся оргструктуры управления

проектирование оргструктуры управления

разработка штатного расписания

построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к HR-менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор HR-службы, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции HR-службы в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность HR-службы), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

Решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

Определение компенсаций и пособий

Обучение, повышение квалификации

Трудовые отношения

Другие направления деятельности

В зависимости от размера, стадии развития и стратегических планов предприятия отдельные функции службы персонала могут приобретать большую актуальность. Например, при выходе на новый рынок потребуется массовое переобучение сотрудников. Для компаний, расширяющих свою сеть, первостепенное значение имеет привлечение большого количества квалифицированного персонала. Стабильно развивающимся компаниям важно работать с кадровым резервом, повышать профессиональный уровень специалистов, проводить внутреннюю ротацию, иначе сотрудники будут засиживаться на одном месте, что не способствует росту производительности труда

3.3. Стратегическая роль HR- службы

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций - от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы я предлагаю модель «Пять уровней вклада HR» (см. рис.2), которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

«Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:

разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;

ведение первичной кадровой отчетности.

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании - увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

координация усилий по управлению знаниями.

Четвертый уровень - значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

конкурентная разведка.

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Последний вопрос, к рассмотрению которого необходимо обратиться при определении стратегической роли HR-службы, - исторически сложившийся акцент в ее деятельности на сокращении расходов. Это - важный аспект деятельности HR-службы, но существует несколько серьезных причин для того, чтобы сместить фокус внимания с сокращения затрат на увеличение отдачи и повышение доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;

замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;

игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете это препятствует найму и удержанию лучших людей;

замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это - долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу

3.4. Роль HR -служб в работе с управленческим персоналом за рубежом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления корпорациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования HR-службы.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления человеческими ресурсами на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Акционеры

Клиенты организации

Члены совета директоров

Члены наблюдательного совета

Штатные руководители предприятия

Постоянные квалифицированные работники

Все постоянные работники (штатные)

Наемные менеджеры (директора)

Работники по совместительству

Временные работники по трудовому соглашению

Работники на основе гражданско-правовых договоров (подряд и т.д.)

Работники организаций, входящих в единую с рассматриваемой организацией корпоративную структуру

Пенсионеры предприятия

Стажеры из сторонних организаций

Работники наиболее тесно связанных с предприятием организаций-смежников (транспортная милиция, преподаватели школ и т.д.)

Работники, проходящие испытательный срок

Лица, не работающие в настоящий момент, но не прервавшие трудовых отношений с предприятием (декретный отпуск по уходу за ребенком, длительный отпуск без сохранения содержания), или имеющие статус пенсионера, но продолжающие сотрудничество со своим предприятием

Потенциальные кандидаты на замещение должностей (кадровый резерв)

Работники других предприятий, представляющие интерес для кадровой службы организации

Студенты принадлежащих организаций или ассоциированных вузов и техникумов

Студенты иных учебных заведений, обучающиеся по специальностям, входящим в круг деятельности организации

Потенциальная аудитория для ведения профориентирующей работы

П

Персонал

Человеческие ресурсы

Объекты управления кадрами, персоналом, человеческими ресурсами

РИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М.: « Вильямс » , 2007. - С. 304.

2. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - М.: « Вильямс » , 2006. - С. 304.

3. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 656 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

4. Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.: ил.

5. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2002. – 240 с.: ил. – Библиогр.: с.234-235.

6. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Горфинкеля, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 525 с.

7. Н.О. Бордовская. Построение службы персонала. Практический инструментарий//Справочник по управлению персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М., 2002.

9. 18. Джон Салливэн. Понимание роли управления человеческими ресурсами
в контексте модели "Пять уровней вклада HR"// Менеджер по персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http :// hrliga . com /

12.Управление персоналом. 2008,№3 М.Г.Лабаджян, И.А. Кокорев

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – 240 с.: ил.

15. Е.А. Скриптунова, О.В. Сурков. Бюджетирование и планирование в работе службы персонала// Справочник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управление человеческими ресурсами в бизнес - организации. Серия «Управление персоналом». – М.: Изд-во ЛКИ, 2008. – 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеева А. Современная кадровая служба// Директор-инфо, №28, 29.10.2003.

Критерии оценки	Интервал оценивания	Замечания
Рецензия на курсовую работу Тепень раскрытия темы
Структурированность материала
Объем и качество использованных источников
Оформление текста работы и грамотность речи
Презентация курсового проекта
Общая сумма
Удовлетворительно
Неудовлетворительно

1 Шекшня.С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – 5-е изд., прераб. и доп. – М., 2002. – С.33-34.

2 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – С.502.

1 Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – ил. – С.54

2 Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – ил. – С.8-9

1 Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – ил. – С.56

Реферат >> Государство и право

... Принципы управления в США и Японии 2.1 Принципы управления в США…………………………………………..22 2.1. Принципы ... века мировой опыт ... принципов организации : - Принцип цели. Организация ... Принцип эластичности организации . При определении задач ... корпораций ... компаниях ... службе Основное ...

Основные информационные технологии автоматизированных систем предприятий и органов власти

Реферат >> Информатика

... мировой ... HR - "Управление персоналом"; можно рассматривать и как самостоятельную задачу ... опыт ... задач при полной их интеграции на уровне единой базы данных и соблюдении принципа ... «Дежурная служба» ; - ... основным ресурсом организации ... корпораций . Для таких компаний ...

Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации

Реферат >> Менеджмент

... организаций и кадровых служб ... основных задач . Назначения на руководящие должности людей, выросших в компании ... топ-менеджеров корпорации . Обучение... Определение потребности в нововведении. Определение основных принципов и задач новой системы оценки персонала. ...

Сегодня ряд российских компаний предпочитают ограничиваться только одним менеджером по персоналу, который берет на себя наиболее актуальные зоны ответственности. Оставшиеся функции отдаются на аутсорсинг. Встречается и другая крайность: штат кадровой службы раздут, а результаты работы - весьма неутешительные. Какова же оптимальная оргструктура HR-отдела для компаний разных масштабов?

Функциональные обязанности и зоны ответственности менеджеров по персоналу

Чтобы сформировать службу персонала, необходимо понимать, как строится ее работа. Основные задачи отдела делятся на пять функциональных блоков: рекрут-мент, обучение и развитие, оценка, кадровое делопроизводство, компенсации и льготы. В зависимости от типа организации, размеров и масштабов ее деятельности функции, заложенные в этих блоках, может выполнять как один человек, так и целый отдел (см. рисунок).

Торговая марка BEKO работает на российском рынке с 1997 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа бытовой техники и электроники. В 2005 г. началось строительство первого завода в г. Кир-жач, а в 2006 г. состоялась церемония его открытия. В настоящее время предприятие насчитывает 13 филиалов, которые расположены в крупных городах России. Количество персонала - более 1000 человек.

Чтобы иметь четкое представление о том, каким образом распределять зоны ответственности между сотрудниками службы, стоит рассмотреть составляющие каждого из ключевых блоков:

1. Рекрутмент:
определение потребности компании в кадрах;
подбор работников на вакантные позиции;
мониторинг кадрового рынка (заработные платы, рынок труда, социальные программы);
формирование кадрового резерва.

2. Обучение и развитие персонала:
своевременное выявление потребности в обучении;
разработка плана и методов обучения и развития сотрудников;
взаимодействие с тренинговыми центрами;
адаптация персонала, организация работ по управлению карьерой и т. п., в том числе подготовка мотивационных программ (грейдирование и разработка KPI). Отметим, что данный функционал не является профильным для T&D-менеджера, однако в небольшой организации и в условиях сокращенного бюджета эти обязанности могут быть возложены на сотрудника, занимающегося обучением персонала , и рассматриваться как развитие сотрудников путем работы с мотивацией.

3. Оценка:
разработка плана и методов оценки;
определение критериев эффективности работы персонала;
составление профилей компетенций сотрудников;
проведение оценочных мероприятий: тестирование, анкетирование, интервьюирование.

4. Кадровое делопроизводство:
написание должностных инструкций;
ведение кадровой документации в соответствии с ТК РФ;
ведение отчетности и взаимодействие с государственными организациями;
ведение ВУС, работы по ОМС и т. п.

5. Компенсации и льготы:
разработка системы бонусов;
участие в построении системы должностей в компании, составление бюджета, оптимизация расходов на персонал, контроль расходов;
разработка и внедрение нормативной документации по мотивации и оплате труда ;
ежемесячное начисление компенсаций;
транслирование и контроль соблюдения стандартов работы в филиалах компании (если они есть).

Разрабатываем оптимальную структуру HR-службы

Структура HR-отдела зависит от размера и специфики компании. Необходимо обозначить границы численности персонала и четко распределить зоны ответственности сотрудников создаваемой службы. Это лучше сделать, когда в организации происходят изменения, в том числе касающиеся общей оргструктуры.

Определить границы численности на этой стадии можно следующим путем: произвести формализацию и стандартизацию процедур, описать основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, проанализировать организационную структуру предприятия, очертить функциональные обязанности работников, избавиться от «балласта».

Что касается оптимального количества специалистов HR-службы, автор предлагает воспользоваться статистическими данными, полученными в результате анализа опыта компаний-клиентов MOST Marketing (см. табл. 1). Отраслевая специализация предприятий, подвергшихся исследованию: строительство, девелопмент, консалтинг, ретейл.

Определить оптимальное количество специалистов каждого из блоков службы персонала можно путем описания внутренних бизнес-процессов и уточнения потребностей компании.

Рациональная структура HR-службы в производственной компании

Рассмотрим опыт компании BEKO. Она имеет несколько представительств в России: в Москве и Санкт-Петербурге расположены офисы, а производство находится во Владимирской области в г. Киржач. Общая численность сотрудников - более 1000 человек. Служба персонала, находящаяся на территории завода, состоит из пяти человек. Большая их часть работает в организации со времени открытия предприятия (2006 г.), и с тех пор отдел покинул только один сотрудник и пришли два новых. Начальнику HR-подразделения также подчиняется административно-хозяйственная служба.

Функции отдела персонала распределены между специалистами, но несмотря на это они оказывают друг другу помощь и в случае отсутствия коллеги могут подменить его. Распределение обязанностей представлено в таблице 2.

Наем персонала в компании осуществляется разными способами. Так, «белых воротников» HR-специалисты подбирают как самостоятельно, так и с помощью кадровых агентств. Для поиска «синих воротничков» организация еще ни разу не пользовалась услугами внешних рекрутеров и в течение трех лет обходилась своими силами, что обусловлено близким расположением завода к городу и наличием рабочей силы. Например, в Киржачском районе мало предприятий, предоставляющих большое количество рабочих мест. Среди них можно выделить ООО «Беко», «Винер-бергер Кирпич», ОАО «Завод Автосвет», ОАО «КИЗ» и ООО «Террако».

К сожалению, принятый в компанию персонал не всегда обладает всеми необходимыми для работы навыками. В этом случае на предприятии проводится обучение как внутренними, так и внешними провайдерами. HR-служба контролирует и документирует тренинги. После их окончания сотрудник отдела персонала собирает анкеты, заполненные участниками, и анализирует информацию, используя специально разработанные диаграммы и таблицы. Справедливо будет отметить, что по причине финансового кризиса расходы на обучение работников были сокращены, однако уже к осени 2009 г. компания планировала возобновить тренинги и пересмотреть бюджет.

К сожалению, экономические трудности затронули не только сферу обучения в компании. В начале 2009 г. пришлось провести небольшое сокращение персонала.

Но, несмотря на сложную ситуацию в стране и в мире, сотрудники предприятия продолжают пользоваться основными льготами - бесплатными обедами и доставкой до места работы, что выступает мощным мотивирующим фактором.

В настоящее время HR-служба функционирует в обычном режиме, и ее структура не пересматривалась. Исключение составляют небольшие изменения функциональных обязанностей в отделе: процесс подбора кадров был замедлен, кроме того, в 2009 г. вводится система оценки персонала, внедряется PDKS (система контроля работы сотрудников) с целью учета и контроля выдачи зарплаты рабочим.