Срок окупаемости и экономический эффект от внедрения. Определение экономического эффекта и срока окупаемости капитальных вложений в развитие производства. Основные подходы к оценке экономического эффекта от внедрения CRM

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 1

ИНТРАНЕТ-ПОРТАЛ В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

Статья посвящена анализу использования интранет-портала в качестве инструмента повышения эффективности управления. Обобщены характеристики и возможности интранет-портала. Представлена разработанная автором методика его внедрения на примере ведущего банка Республики Саха (Якутия) - АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).

Словарь управления персоналом. Интранет-портал - информационная система, обеспечивающая пользователям единый авторизованный персонифицированный доступ к внутренним и внешним информационным ресурсам и приложениям организации.

Как показывает анализ социологических опросов, анкетирования, типичными слабыми моментами многих российских организаций являются: слабая система коммуникаций, корпоративного общения и культуры, низкий уровень информационного обмена ресурсами. Также наблюдаются низкий уровень адаптации персонала, внутреннего найма, мотивации, развития персонала, незнание персоналом миссии и стратегических целей и задач, планов развития, как следствие, в организациях слабая сопротивляемость факторам внешней среды, неуправляемость бизнес-процессами. И это в XXI в., в век развития информационных технологий, стремительного внедрения Интернета как средства и инструмента управления процессами!

Как же преодолеть слабые моменты? Как повысить степень управления бизнес-процессами? Как оптимизировать коммуникационные и информационные потоки? Какие технологии использовать для повышения эффективности и результативности?

Одним из решений могут стать создание и поддержка интранет-портала организации. Интранет-портал (сайт) - основа корпоративной системы информирования, позволяющая дополнительно решать задачи служб управления персоналом организации. В настоящей статье рассмотрим проект по внедрению интранет-портала на примере ведущего банка Республики Саха (Якутия) - АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).

Справка о компании. Банк - в настоящее время АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) - был основан в 1993 г. как кредитное учреждение, обслуживающее алмазную провинцию республики - Якутию. 18 июня 1993 г. на собрании учредителей было принято решение о создании коммерческого банка "Эргиэн" (товарищество с ограниченной ответственностью), который впоследствии, 15 февраля 1994 г., был переименован на КБ "Алмазэргиэнбанк" . 30 декабря 1998 г. произошла смена организационно-правовой формы банка - ТОО преобразовано в общество с ограниченной ответственностью. 23 июля 2003 г. банк был преобразован в акционерный коммерческий банк "Алмазэргиэнбанк" (открытое акционерное общество).

В банке работает около 500 сотрудников в головном офисе, 6 филиалах и 8 дополнительных офисах (рис. 1). Служащих в возрасте от 30 до 40 лет 374 сотрудника, или 68% от численности персонала. Около 75% сотрудников имеют высшее профессиональное образование, среднее образование имеет в основном только технический персонал, сотрудники постоянно повышают свою квалификацию (табл. 1).

Численность персонала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)

400 ┬────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌─┐ │

350 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤ ├─────┤

300 ┼───────────────────────────────────────────────283──────┤ ├─────┤

│ ┌─┐ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

250 ┼──────────────────────────────────────245──────┤ ├──────┤ ├─────┤

│ ┌─┐ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

200 ┼─────────────────────────────187──────┤ ├──────┤ ├──────┤ 194───┤

│ ┌─┐ │ │ │ 172 │ ├─┐ │

│ │ │ │ │ │ ├─┐ │ │*│ │

│ │ │ │ │ │ │*│ │ │*│ │

150 ┼────────────────────136──────┤ ├──────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├───┤

│ ┌─┐ │ 121 │ 121 │ │*│ │ │*│ │

│ 113 │ │ │ ├─┐ │ ├─┐ │ │*│ │ │*│ │

│ ┌─┐ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │

100 ┼───88──────┤ ├──────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├───┤

│ ┌─┐ │ │ │ │79 │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │

│ │ │72 │ │ │ ├─┐ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │

│ │ ├─┐ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │

50 ┼──┤ │*├────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├───┤

│ │ │*│ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │

│ │ │*│ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │

0─┼──┴─┴─┴─┬──┴─┴───┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬─┘

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌─┐ ┌─┐ │

│ │ │ - головной и доп офисы │*│ - филиалы │

│ └─┘ └─┘ │

└──────────────────────────────────────────────────┘

Таблица 1

	Наименование действий		Используемая методика
	Определить целевое предназначение интранет-портала	Расставить приоритеты и определить действительные цели портала в компании	Исходя из результатов анкетирования
	Запланировать структуру интранет - портала	Предложить "Алмазэргиэнбанку" структуру портала в соответствии с проведенным анализом
	Выявить этапы внедрения интранет - портала, а также функции и оргструктуру, обеспечивающие его внедрение	Провести анализ предлагающих услуги компаний; - выбрать компанию или технических специалистов, занимающихся созданием Интранета, в соответствии с выбранными параметрами портала; - выявить пошаговые действия по внедрению портала и обучению персонала; - определить мероприятия по социально - психологической подготовке персонала	Экспертная оценка; - "Мозговой штурм"
	Определить нормативно - методическое, информационное, техническое, кадровое обеспечение интранет-портала	Установить нормативно - методические документы для внедрения сайта; - определить полномочия и ограничения сотрудников по отношению к порталу; - выявить единовременные и текущие затраты проекта и их возможные источники финансирования; - продумать способы привлечения сотрудников к порталу в первое время после внедрения проекта	- "Мозговой штурм"; - курсовой проект по предмету "Аудит и контроллинг персонала"
	Выявить социально - экономическую эффективность проекта	Выявить экономию затрат на функции отдела по управлению персоналом и общим вопросам; - определить показатели экономической и социальной эффективности проекта	ФСА; - учебник А. Я.Кибанова "Основы управления персоналом"

Внутренний ресурс

С точки зрения основной деятельности интранет-портал - это интегрированная система управления распределенными информационными ресурсами. С точки зрения организации управления это новая концепция организации рабочих мест сотрудников с единой точкой доступа ко всей информации, необходимой для выполнения соответствующих функций. С технической точки зрения это информационная система, интегрирующая различные источники данных и отдельные функциональные системы с единой точкой входа и унифицированными правилами предоставления и обработки информации.

Интранет-порталы в российских организациях разрабатываются и внедряются для развития внутренней коммуникационной инфраструктуры, для централизации управления бизнес-процессами, для типизации структур данных и стандартизации интерфейсов, для поддержки принятия управленческих решений. Интранет-порталы, как правило, включают три раздела.

Первый раздел - презентационная часть (основные презентации по направлениями деятельности, по продуктам, участникам, сотрудникам, новости, мероприятия и т. д.).

Второй раздел - информационная часть (первичная, информационная, аналитическая информация).

Третий раздел - административная часть (регистрация и аутентификация, ограничение доступа, поиск информации на портале, средства экспорта/импорта информации, тестирование).

В рамках системы управления персоналом цель внутрикорпоративного портала заключается в полном или частичном приеме части функций HR-службы, а также повышении оперативности, доступности и управляемости информационного обеспечения деятельности сотрудников организации вне зависимости от их территориального расположения или организационного подчинения.

Выделим следующие задачи служб управления персоналом, которые решаются при помощи внедрения интранет-портала: повышение уровня информационного обмена; поиск и подбор сотрудников с помощью внутренних источников; адаптация новых сотрудников; мотивация персонала; управление профессиональным обучением, развитие и оценка персонала (проведение on-line тестирований, создание систем корпоративного обучения и т. д.); поддержка корпоративной культуры.

Опыт создания интранет-портала

в зарубежных и российских банках

На сегодняшний день интранет-порталы есть практически у всех зарубежных компаний. В России этот ресурс также становится популярным: по результатам опроса, проведенного на страницах информационного портала Rambler, где приняло участие 2350 россиян из различных компаний, 42% респондентов отмечают, что в их компаниях есть внутренний сайт. Рейтинг этого ресурса среди сотрудников достаточно высок: около 70% сотрудников пользуются им регулярно (не менее нескольких раз в неделю) .

Наиболее значительный сдвиг в развитии Интранет сейчас наблюдается в банковском секторе. Корпоративные порталы являются наиболее действенными и доступными инструментами внутренних коммуникаций . Зарубежные банки наиболее широко стали внедрять внутрикорпоративный сайт с 2000 - 2001 гг. К зарубежным крупным банкам, которые внедрили Интранет одними из первых, можно отнести Royal Bank of Scotland. Королевский банк Шотландии (RBS) внедрил интранет-портал на основе открытого исходного кода сервера приложений Zope. Банк использует Zope для ведения внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также получения информации.

HSBC Holdings plc. - одна из крупнейших банковских групп в мире и крупнейшая по результатам 2008 г. по капитализации банковская группа Европы, работающая в 76 странах мира. DZ Bank (AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank) - один из ведущих универсальных банков по предоставлению широкого спектра финансовых услуг, занимает 5-е место в Германии и 28-е место в мире по размеру активов, имеет филиалы и представительства в 15 странах. Кроме того, к зарубежным банкам, которые активно пользуются Интранет, можно отнести UBS Investment Bank, Lapeer County Bank & Trast Co и др.

К числу отечественных банков, внедривших Интранет, можно отнести: Банк России, Альфа-Банк, ВТБ 24, Внешторгбанк, Райффайзенбанк, МДМ-Банк, БТА Банк, Банк "Возрождение" и т. д. Одним из первых отечественных банков, внедривших корпоративный портал Интранет, является Центральный банк РФ, который реализовал свой проект в 2003 - 2004 гг. Основной целью создания корпоративного портала Интранет стало повышение оперативности, доступности и управляемости информационного обеспечения деятельности сотрудников Банка России вне зависимости от их территориального расположения или организационного подчинения. В настоящее время в состав Интранет включены более 60 информационных ресурсов и доступ к нему имеют все структурные подразделения Банка России. Данный портал насчитывает более 11 тыс. пользователей, ежедневно к нему обращаются до 1000 пользователей.

Результаты опроса в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)

Для обоснования создания и внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) было проведено социологическое исследование в феврале - мае 2009 г. Всего было опрошено 60 сотрудников по гнездовой (серийной) выборке, что составляет около 17% от общей численности сотрудников, представленная таблица 1 отражает характеристику респондентов. По результатам опроса были сделаны следующие выводы.

Результаты анкетирования показали, что в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) существует проблема информирования сотрудников, которую можно решить путем создания корпоративной газеты. К категориям, которые являются сигналами проблемы информирования, относятся 18% главных, 30% ведущих специалистов, 60% специалистов и 9% служащих.

Большая часть работников по всем должностям редко знают или совсем не знают о появившихся вакансиях, так, сотрудниками, которые считают, что практически никогда не информировались о появившихся вакансиях, являются специалисты (50%), главные специалисты (45%), ведущие специалисты (40%). Из 60 респондентов 30% опрошенных упускали интересующую их вакансию, еще 30% не исключают возможность, что говорит о низком уровне внутреннего найма сотрудников банка. Поэтому необходимо, чтобы сотрудники банка были уверены в том, что их всегда будут информировать о появившихся вакансиях.

В АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) сотрудники под адаптацией понимают испытательный срок (так ответили 37% респондентов), что является неверной стратегией руководства банка. Среди методов и средств, необходимых для процесса первичной адаптации работников, 1-е место заняло наставничество (28 ответов - 34%). Немногим отстают ответы относительно "наличия данных и другой информации о коллегах", так ответили 22 (26%) опрошенных, и "наличия исчерпывающей информации об организации" - 19 (23%).

Уровень мотивации сотрудников АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно расценивать как высокий, но руководству "Алмазэргиэнбанка" необходимо уделить внимание трудовой нагрузке, обустройству рабочих мест и удовлетворенности трудовой деятельностью главных, ведущих специалистов и служащих.

Сотрудники АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) положительно относятся к проведению анкетирований, необходимо только объяснить, в чем заключается цель опроса, и довести до всех полученные результаты.

Необходимо совершенствовать внутреннюю коммуникацию АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).

Сотрудники хотят внедрения в их организации интранет-портала.

Итак, внедрение интранет-портала в целях совершенствования системы управления персоналом АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) является одной из актуальных задач.

Методика внедрения интранет-портала

Мы разработали методику, оценивающую актуальность внедрения интранет-портала с учетом узких мест в системе управления, а именно низкий уровень информирования; поиска и подбора сотрудников; адаптации; мотивации; профессионального обучения, развития и оценки персонала; корпоративной культуры. Опираясь на результаты полученного исследования, разработали методику внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).

Разработка мероприятий по внедрению интранет-портала в общей сложности охватывает 5 основных действий, каждое из которых, в свою очередь, использует следующие методики: экспертную оценку; метод "мозгового штурма"; функционально-стоимостный анализ для выявления экономии затрат на функции отдела по управлению персоналом; курсовой проект по дисциплине "Аудит и контроллинг персонала" для определения возможных источников финансирования проекта (табл. 1).

Выбор поставщика интранет-портала

Для выбора интранет-решения в первую очередь были рассмотрены, проанализированы предложения основных поставщиков данных решений (табл. 2).

Таблица 2

Анализ поставщиков автоматизированных систем

	Компания	Наименование портала/сайта	Решение заданных функций	Срок разработки и внедрения	Заказчики	Цена, руб.
		1С - Битрикс: Корпоративный портал		Готовый портал		На 25 пользователей - 34 500. На 1000 пользователей - 309 500
Примечание	Содержит новости, файлохранилище, рабочие группы, календари, форумы, блоги, соцсеть с профайлами, мессенджер, возможность проводить учебные курсы. Высокая производительность. Интеграция с "1С: Зарплата и Управление Персоналом" и Microsoft Office
	WSS - Consulting	Portal Light 2.0			АКБ "Московский Банк Реконструкции и Развития"
	Portal Enterprise 2.0			ВТБ 24, АКБ Финпромбанк
Примечание	Имеет множество расширений и интегрированных систем. Тесно интегрирована с MS Office и MS Exchange. Может поставляться как вэб - сервис
	Tops Business Integrator (Tops BI)	Share Point Server 2007			АБ "ГПБ - Ипотека", АКБ Совфинтрейд
Примечание	Основные области применения порталов - управление знаниями, автоматизация общекорпоративных бизнес-процессов, сотрудничество в рамках организации
		Softline Portal		Комбинированный
Примечание	Содержит настраиваемый модуль документооборота, элементы социальной сети, коммуникационные инструменты. Все модули в портале можно настраивать визуально без помощи ИТ-специалистов
	Softline Consulting Services	DeskWork 1.0. Базовый
	DeskWork 1.0. Стандарт
	DeskWork 1.0. Расширенный
Примечание	Базовый - набор из 4 шаблонов оформления портала с новым дизайном (2 цвета и 2 схемы расположения), 5 уникальных модулей и базовый функционал SharePoint. Стандарт - + библиотека дополнительных модулей (выбираются из 20 готовых модулей)
	"РБК СОФТ"			Комбинированный (от 3 недель до 1 месяца)	КМБ Банк, Связьбанк, Банк "Урал ФД"
Примечание	После запуска интранет-портала он может быть размещен на хостинг - площадке РБК. Специалисты РБК могут оказать техническую поддержку системы
				Комбинированный (от 2 до 5 месяцев)	АКБ "МДМ - Банк"
		OnArt IntraNet Engine
	IBM Lotus Software				Альфа-банк
Примечание	Предоставляет избыточную функциональность для совместной работы и управления контентом для организации любого размера портала. Отлично интегрируется с другими системами IBM.

Условные обозначения: П - полностью; Ч - частично.

Был сделан вывод, что из всех рассмотренных вариантов АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) подходят 5 вариантов портала, из которых экспертная группа и руководство банка выбрали "РБК СОФТ" (RBC Mylntranet). Данный выбор можно объяснить тем, что интранет-решение компании "РБК СОФТ" полностью удовлетворяет требованиям банка: предлагается частичная разработка портала по установленной банком структуре, цена оптимальна и не зависит от количества пользователей, имеется достаточно большой опыт внедрения в банках страны плюс привлекательное специальное предложение (бесплатное обучение технических специалистов). ООО "РБК СОФТ", входящее в состав группы компаний "АРМАДА" (ММВБ, РТС: ARMD), специализируется на корпоративных решениях в области информационных технологий и Интернет. RBC Mylntranet - это интранет-портал на базе платформы Microsoft Office SharePoint Server 2007. Данный портал предназначен для решения таких задач, как: создание единого источника необходимой информации и документов для сотрудников всех офисов и филиалов компании; организация эффективных коммуникаций и совместной работы; поддержание и развитие корпоративной культуры; решение задач HR-службы компании.

Рассчитаем затраты на внедрение интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО), используя методику упущенной выгоды. Так, в табл. 3 отражены затраты на персонал в банке.

Таблица 3

Затраты на персонал в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)

за 2006 - 2007 гг.

Направление затрат
Сумма затрат, руб.	Уд. вес в общей сумме затрат, %	Сумма затрат, руб.	Уд. вес в общей сумме затрат, %	Сумма затрат, руб.	Уд. вес в общей сумме затрат, %
Фонд оплаты труда - всего. В том числе:
а) оплата за отработанное время
б) оплата за неотработанное время
в) единовременные поощрительные выплаты
Затраты на привлечение персонала (наем, отбор)
Затраты на увольнение персонала
Расходы на профессиональное обучение, повышение квалификации
Расходы на аттестацию
Затраты на обязательные отчисления
Расходы на мотивацию (премиальные + оплата проезда + материальная помощь)
Расходы на культурно-бытовое обслуживание (спортивные секции, корпоративные мероприятия)
Прочие расходы

Затраты на ФОТ и затраты на увольнение АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно считать соответствующими идеальной модели затрат.

Необходимо увеличить расходы на обучение и повышение квалификации, например, за счет сокращения расходов на мотивацию, так как данный показатель тоже является главным фактором в мотивировании работников, а также за счет сокращения прочих расходов, например затраты на корпоративные мероприятия.

Необходимо оптимизировать затраты на мотивацию таким образом, чтобы сокращения не были в ущерб интересам сотрудников банка.

Можно сократить прочие расходы и расходы на культурно-бытовое обслуживание при условии, что полученные деньги пойдут на удовлетворение более востребованной потребности персонала АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).

Исходя из приведенных выводов о том, что необходимо оптимизировать затраты на мотивацию, прочие расходы и расходы на культурно-бытовое обслуживание при условии, что сокращения не были в ущерб интересам сотрудников банка, мы можем предложить: часть финансирования разрабатываемого проекта по внедрению интранет-портала определить из данных статей расходов на персонал, которые составляют около 12 - 15% от общей суммы затрат и в год составляют около 20 - 30 млн руб. (табл. 4)

Таблица 4

Расчет затрат на внедрение интранет-портала

в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)

Направление затрат			I-е полугодие 2008 г.
Сумма затрат, руб.	Уд. вес в общей сумме затрат, %	Сумма затрат, руб.	Уд. вес в общей сумме затрат, %	Сумма затрат, руб.	Уд. вес в общей сумме затрат, %
Расходы на мотивацию (премиальные + оплата проезда + материальная помощь)
Расходы на культурно - бытовое обслуживание (спортивные секции, корпоративные мероприятия)
Прочие расходы

В табл. 5 отразим структуру единовременных затрат по внедрению интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).

Таблица 5

Структура единовременных затрат по внедрению

интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)

	Наименование затрат	Стоимость 1 ед., руб.		Итого, руб.
	Стоимость программного пакета
	Оплата за обучение
	Из нее: - оплата проезда по маршруту Якутск - Москва - Якутск
	Оплата за проживание	600 (в сутки) за 7 дней
	Оплата командировочных	350 (в сутки) за 7 дней
	Оплата премии за внедрение проекта	От 15 000 до 30 000
	Прочие расходы (канцелярская оснащенность и др.)

Экономический эффект от внедрения интранет

Экономический эффект АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) в сфере управления персоналом достигается преимущественно за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления, вследствие исключения дублирующих операций.

Сопоставление результатов до и после внедрения проекта и экономический эффект можно показать с помощью следующей табл. 6.

Таблица 6

Экономический эффект от внедрения интранет-портала

в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)

┌──────────────────┬────────────────┬───────────┬──────────┬───────────────────┬─────────┐

│ Полное │ Должности лиц, │ Должности │ Затраты │ Затраты на │Эффект от│

│ наименование │откуда поступают│ лиц, │ труда │ выполнение функции│внедрения│

│ функций отдела по│документы, формы│участвующих│выполнения│ в течение года с │ проекта,│

│ работе с │ или исходные │ в │ функции │ учетом стоимости │ руб. │

│персоналом и общим│ данные │ исполнении│ каждого │технических средств│ │

│ вопросам │ │функции, их│работника,│ и отчислений на │ │

│ │ │ месячный │ ч │ социальное │ │

│ │ │оклад, руб.│ │ страхование, руб. │ │

│ │ │ │ ├─────────┬─────────┤ │

│ │ │ │ │ до │ после │ │

│ │ │ │ │внедрения│внедрения│ │

│Отбор, │- Гл. спец. │ +3 248 │ +140 │ 42 481 │ 14 711 │ -27 770 │

│тестирование и │- Вед. спец. │ │ │ │ │ │

│первичная оценка │- Вед. спец. (ф)│ │ │ │ │ │

│нанимаемых │+ Вед. спец. (д)│ │ │ │ │ │

│специалистов │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Формирование и │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 16 601 │ 15 985 │ -615 │

│поддержание базы │ │ │ │ │ │ │

│данных резерва │ │ │ │ │ │ │

│кадров │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Осуществление │+ Вед. спец. (д)│ +3 248 │ +22 │ 13 702 │ 15 649 │ +1 947 │

│анализа │ │ │ │ │ │ │

│потребности в │ │ │ │ │ │ │

│обучении и повыш. │ │ │ │ │ │ │

│квалификации, │ │ │ │ │ │ │

│определение │ │ │ │ │ │ │

│приоритетных │ │ │ │ │ │ │

│направлений и │ │ │ │ │ │ │

│составление │ │ │ │ │ │ │

│графиков обучения │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Подготовка │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 4 684 │ 5 454 │ +770 │

│материалов по │ │ │ │ │ │ │

│привлечению │ │ │ │ │ │ │

│работников к │ │ │ │ │ │ │

│материальной и │ │ │ │ │ │ │

│дисциплинированной│ │ │ │ │ │ │

│ответственности │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Учет личного │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 43 940 │ 47 833 │ + 3893 │

│состава │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Ведение │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ -200 │ 69 660 │ 67 137 │ -2 523 │

│установленной │ │ │ │ │ │ │

│документации по │ │ │ │ │ │ │

│кадрам │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Составление │Вед. спец. │ +1 724 │ -20 │ 51 534 │ 50 843 │ -690 │

│графиков отпусков,│Вед. спец. (д). │ │ -50 │ │ │ │

│учет использования│Вед. спец. (ф) │ │ │ │ │ │

│работниками │ │ │ │ │ │ │

│отпусков, │ │ │ │ │ │ │

│оформление │ │ │ │ │ │ │

│очередных отпусков│ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Ведение учета │- Гл. спец. │ +1 724 │ -30 │ 20 848 │ 19 043 │ -1 804 │

│замещения штатного│Вед. спец. │ │ +20 │ │ │ │

│расписания │Вед. спец. (д). │ │ -30 │ │ │ │

│ │Вед. спец. (ф) │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Формирование и │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 22 581 │ 25 466 │ +2 885 │

│ведение банка │ │ │ │ │ │ │

│данных о │ │ │ │ │ │ │

│количественном и │ │ │ │ │ │ │

│качественном │ │ │ │ │ │ │

│составе │ │ │ │ │ │ │

│сотрудников │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Сопровождение │- Вед. спец. │ │ │ 25 870 │ 6 697 │ -19 172 │

│процесса адаптации│- Вед. спец. (ф)│ │ │ │ │ │

│новых сотрудников │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Организация │Рук. упр-ния. │ │ -60 │ 27 394 │ 12 173 │ -15 220 │

│проведения │Гл. спец. │ │ -40 │ │ │ │

│аттестации │+ Вед. спец. (д)│ │ +40 │ │ │ │

│работников, ее │ │ │ │ │ │ │

│методическое и │ │ │ │ │ │ │

│информационное │ │ │ │ │ │ │

│обеспечение, │ │ │ │ │ │ │

│участие в анализе │ │ │ │ │ │ │

│результатов │ │ │ │ │ │ │

│аттестации │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Подготовка │- Вед. спец. (д)│ │ │ 27 394 │ 20 307 │ -7 086 │

│необходимых │ │ │ │ │ │ │

│материалов для │ │ │ │ │ │ │

│рассмотрения на │ │ │ │ │ │ │

│комиссии по │ │ │ │ │ │ │

│установлению │ │ │ │ │ │ │

│выслуги лет │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Организация │Рук. управления.│ │ -30 │ 11 620 │ 14 791 │ +3 171 │

│корпоративных │+ Вед. спец. (д)│ │ +20 │ │ │ │

│мероприятий │ │ │ │ │ │ │

│совместно с │ │ │ │ │ │ │

│заинтересованными │ │ │ │ │ │ │

│подразделениями │ │ │ │ │ │ │

│банка │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┴────────────────┴───────────┴──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤

│Итого: │ 378 309 │ 316 089 │ -62 220 │

└──────────────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┴─────────┘

Условные обозначения: "-" - исчезновение, снижение или уменьшение; "+" - появление, увеличение.

Таким образом, при внедрении интранет-портала банк получит сокращение затрат на осуществление функций отдела кадров - 62 220 руб. в год, а также оптимальное распределение функций между сотрудниками отдела и избавление от излишних функций.

Кроме того, экономическим эффектом в сфере управления можно считать снижение трудоемкости обработки информации, которая определяется по формуле:

Ру = Т x (Зм / Кд x Ч) - Тм x Св, (1)

где Т - трудоемкость обработки информации ручным способом, чел. час.;

Зм - среднемесячная заработная плата управленческого работника;

Кд - количество рабочих дней в месяце, дн.;

Ч - количество рабочих часов в день, ч.;

Тм - трудоемкость обработки той же информации на компьютере, чел.-час.;

Св - стоимость одного часа использования компьютера, руб.

В результате внедрения интранет-портала снизятся затраты труда:

1) на подготовку материалов для представления персонала к материальным поощрениям. Данные затраты составляют в общем 186 ч в год экономический эффект будет равен: 186 x 78 = 14 508 руб.;

2) на подготовительную работу по дисциплинарной ответственности: Ру =

1,1 x (17 000 / 22 x 8) - 0,4 x 230 = 106 - 92 = 14 руб. в час. В год:

64 x 14 = 896 руб.;

3) на обработку данных о количественном и качественном составе

сотрудников: Ру = 3,4 x (17 000 / 22 x 8) - 1,2 x 230 = 328 - 276 =

52 руб. в час. В год: 240 x 52 = 12 480 руб.

Таким образом, Ру = 14 508 + 896 + 12 480 = 27 884 руб.

Управленческие решения будут приниматься более эффективно:

Ру = SUM (Т1 - Т2) x Цу, (2)

где Т1, Т2 - длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн.;

Цу - стоимость одного дня работы работника управления.

Произведем расчет эффективности управленческих решений:

По премировании сотрудников: Ру = 1 x (10 - 4,5) x 772 = 4246 руб.;

По расстановке кадров: Ру = 3 x (14 - 6) x 772 = 18 528 руб.;

По кадровой политике: Ру = 2 x (13 - 7) x 772 = 9264 руб., итого:

Ру = 4246 + 18 528 + 9264 = 32 038 руб.

Мы считаем, что за счет внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО):

Уменьшатся издержки на офисную бумагу, картридж и использование технических средств, т. к. основные документы организации будут носить электронный характер;

Сократятся потери рабочего времени на поиск необходимой документации и т. д.

Рассчитаем показатели экономической эффективности.

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт):

Эинт = ЧДД = Эу1 + Эу2 - SUM Kylt x альфа, (3)

где Эу1 - экономический эффект в сфере управления;

Эу2 - экономический эффект в сфере производства;

SUM Kylt - предпроизводственные затраты в t-м году расчетного периода;

альфа - коэффициент дисконтирования.

Эинт = ЧДД = (62 220 + 27 884 + 32 038) + 10 000 - 350 300 x 0,892 857 = 132 142 - 312 768 = -180 626 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что в первый год после внедрения интранет-портала единовременные затраты в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) окупятся на одну треть.

2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

ИД = (1 / Квл) x SUM (Pt - K"t) x альфа, (4)

где Квл - сумма дисконтированных капиталовложений, руб.;

Pt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге;

K"t - затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.

ИД = (1 / 350 300) x (1 x (132 142 - 312 768) x 0,892 857 + 2 x (132 142 - 50 000) x 0,797 194 + 3 x (132 142 - 50 000) x 0,711 780) = 0,00 000 285 x (-161 273 + 130 966 + 175 401) = 0,00 000 285 x 145 094 = 0,413.

Индекс доходности составит 0,413. Мы считаем это высоким показателем для банковской отрасли.

3. Срок окупаемости (Tок) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Tок = min t, при котором SUM (Pt - K"t) x альфа = Квл. (5)

Квл = 350 300 руб. 1 x (132 142 - 50 000) x 0,892 857 + 2 x (132 142 - 50 000) x 0,797 194 + 3 x (132 142 - 50 000) x 0,711 780) = 73 341 + 130 966 + 175 401 = 379 708 руб.

Tок = 2 - 2,5 года.

Таким образом, данный проект окупится через два или два с половиной года и в последующем будет приносить доход банку примерно 130 тыс. руб. в год.

Социальная эффективность проекта

Область применения проекта затрагивает социальную сторону организации. Его социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений при внедрении интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно отнести следующие по отдельным подсистемам системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала:

Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

Формирование благоприятного имиджа организации.

Подсистема найма и учета персонала:

Обеспечение внутреннего найма персонала;

Повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Подсистема условий труда:

Обеспечение персоналу банка надлежащего уровня труда и досуга;

Обеспечение желаемых перемен в социальной среде "Алмазэргиэнбанка".

Подсистема трудовых отношений:

Своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

Формирование организационной культуры.

Подсистема развития персонала:

Всесторонняя адаптация персонала;

Обеспечение согласованности целей работников и руководства банка при управлении карьерой;

Овладение социокультурными нормами банка.

Подсистема мотивации и стимулирования персонала:

Создание условий для развития личности сотрудников;

Формирование чувства причастности работника к делам банка;

Формирование современной системы мотивации и лояльности сотрудников к банку.

Подсистема социального развития:

Создание благоприятного социально-психологического климата;

Формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;

Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни компании.

Подсистема информационного обеспечения:

Обеспечение информированности работников о происходящих событиях, изменениях, вынесенных распоряжениях в банке;

Повышение качества, оперативности и обоснованности информирования;

Формирование возможности контроля над изменением запросов различных категорий работников и др.

Таким образом, интранет-портал позволяет повысить информирование сотрудников организации; повысить эффективность поиска и подбора сотрудников; повысить уровень удовлетворенности адаптации новых сотрудников и мотивации.

Интранет-портал - это инструмент профессионального обучения, развития и оценки персонала, а также поддержка корпоративной культуры.

Библиография

1. Шабанова А. Внутренний корпоративный сайт как средство информационного обмена в компании // Управление персоналом. 2005. N 15 (121). С. 48.

5.6.1 Расчет экономического эффекта от внедрения организационно – технических мероприятий (Э ф) определяется по формуле:

Э ф = ∆П = П′ пер – П пер (руб.) (5.64)

где П′ пер - финансовый результат работы предприятия предложенное проектом, руб;

П пер - финансовый результат работы предприятия в настоящее время, руб.

Э ф = ∆П =9096059,44 -2354638,6 = 6741420,84 руб.

5.6.2 Срок окупаемости внедряемого проекта (Т ок) определяется по формуле:

Т ок = КВ проекта /Э ф,(год) (5.65)

где КВ а - капитальные вложения, руб;

Э ф - экономического эффекта от внедрения организационно – технических мероприятий, руб.

Т ок = 23625000/6741420,84= 3,5 3 год 6 мес.

Вывод: для перевозки груза в предприятии требуется 9 автомобилей, грузоподъемностью 14,5 тонны, объем перевозок Q = 285795 тонн; грузооборот Р = 4286925 ткм.

Затраты на перевозку рассчитанного объёма груза составили:

Собщ = 25990992,71(руб.)

Доходы предприятия составили:

Дпер = 9079945,31 (руб.) – при коэффициенте использования пробега 0,49

Д′пер =35087052,15 (руб.) – при коэффициенте использования пробега 0,63

Ппер = 2354638,6 (руб.) – при коэффициенте использования пробега 0,49

П′пер = 9096059,44 (руб.) – при коэффициенте использования пробега 0,63

В результате внедрения организационно–технических мероприятий: увеличение коэффициента использования пробега с 0,49 до 0,63. Следовательно, предприятие получает годовой экономический эффект от внедрения 6741420,84 рублей, Срок окупаемости автомобилей составляет 3,5 года.

Заключение

В дипломном проекте был проведен анализ организационной деятельности ООО «АгроТрансСервис» по перевозке песка на строящиеся объекты в поселке городского типа Кормиловка.

При изучении маятникового маршрута движения база ООО «АгроТрансСервис» - строительная площадка №2 – база ООО «АгроТрансСервис» выявилось, что коэффициент использования пробега составляет 0,49.

Основные причины низкого коэффициента использования пробега в ООО «АгроТрансСервис»

Большие холостые пробеги;

Нулевые пробеги.

Для того чтобы увеличить коэффициент использования пробега с 0,49 до 0,63 необходимо выполнить следующие мероприятия:

Найти клиентуру на протяжение маршрута или рядом,

Увеличить объем перевозок;

Поменять вид маршрута из маятникового в кольцевой,

Организовать своевременность доставки груза.

После изменения маршрута за счет увеличения коэффициента использования пробега ООО «АгроТрансСервис» сможет своевременно доставлять песок и вывоза строительный мусор. При этом объем перевозок составит за год 285795 тонн, а прибыль за год составит 9096059,44 рублей, на существующем маршруте она составляет 2354638,6, рублей тем самым прибыль увеличилась на 6741420,84 рублей. Срок окупаемости проекта составляет 3 года и 6 мес.

Список литературы

1. Бачурин А.А. Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортных организаций: учеб. пособие/ А.А. Бачурин, Высшее профессиональное образование. -М.: Высшее профессиональное образование. 2014. - 346с.

2. Вельможин А.В. Грузовые автомобильные перевозки: учебник для вузов / А.В. Вельможин, В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, А.В. Куликов. – М.: Горячая линия - Телеком, 2012. – 560с.

3. Ходош М.С. Организация, экономика и управление перевозками грузов автомобильным транспортом.: учеб. пособие / М.С. Ходош, Б.А. Дасковкий. - М.: Транспорт, 2010. – 287с.

4. Горев А.Э. Грузовые автомобильные перевозки: учеб. пособие для студ. вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 288с.

5. Николин В.И. Основы теории автотранспортных систем (грузовые автомобильные перевозки): учеб. пособие / В.И. Николин, Е.Е. Витвицкий, С.М. Мочалин, Н.И. Ланьков. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2011. – 281с.

6. Савин В.И., Щур Д.Л. Перевозки грузов автомобильным транспортом: Справочное пособие.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис». 2013. – 544 с.

7. Елгин А. П. Техническая характеристика грузовых автомобилей [Электрон. ресурс] : [статья] / А. П. Елгин. - Омск, 2012. – режим доступа: http://nova.rambler.ru

8. Касаткин Ф.П. Безопасность перевозочных услуг и транспортного процесса: учеб. пособие / Ф.П. Касаткин. – М.:МарТ, 2014. - 350 с.

9. Комплексная механизация строительства: Учеб. для вузов/В.Б. Пермяков. - М.: Высш. шк., 2011. - 383 с.

10. Кудрявцев Е.М. Комплексная механизация строительства. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2009.

11. Майборода М.Е. Бондарский В. В. Грузовые автомобильные перевозки. Учебное пособие. Ростов-на-Дону. Изд. Феникс -2008г. Допущено Министерством образования РФ для студентов СПО.

12. Положение «О рабочем времени и времени отдыха водителей автомобилей» Постановление Правительства РФ от 25.06.1999 г. № 16.

13. «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта» – М., Транспорт, 2007г

14. Г.В. Перервой, С.В. Леонова, Д.Ю. Желин – «Комплекс программ по автоперевозкам»

§ Оценка экономической эффективности

В итоге остается оценить срок окупаемости проекта и ожидаемую прибыль, а также оценить, какое дополнительное повышение затрат можно допустить при создании корпоративного портала.

Вооружившись всеми этими оценками можно принимать решение о начале проекта по созданию корпоративного портала, разработать технико-экономические требования и выходить на Подрядчика.

§ Формулирование требований к корпоративному порталу

Технико-экономические требования это не техническое задание, а именно требования, которые выдвигает Заказчик и на основании которых Подрядчик начинает аналитические работы по созданию корпоративного портала и выпускает ТЗ.

· Создание корпоративного портала, предварительные испытания

Цель этапа - создание и отработка действующего корпоративного портала, полностью завершенной системой автоматизации компании, только наполненного тестовой информацией.

На данном этапе Подрядчик работает практически автономно на основании ТЗ и проектной документации, разработанной на предыдущем этапе.

Подрядчик осуществляет:

верстку дизайна корпоративного портала;

программирование корпоративного портала;

создание базы данных;

создает корпоративный портал, наполняет его тестовой информацией;

настраивает портал и проводит его предварительные испытания.

После этого корпоративный портал устанавливается в сети компании (Интранет, Экстранет, Интернет) и предъявляется Заказчику. Заказчику также передается необходимая документация (руководства администраторов и пользователей) .

Далее работы ведутся Подрядчиком совместно с рабочей группой компании, члены которой, при необходимости, проходят предварительное обучение. На данной стадии проводятся испытания макета корпоративного портала в реальных условиях, на реальных рабочих местах (но только на части рабочих мест), на реальных бизнес-процессах. Проводится настройка корпоративного портала под бизнес-процессы компании и, в некоторых случаях, проводится коррекция и оптимизация бизнес-процессов, корректируется техническая документация.

После этого корпоративный портал предъявляется Заказчику. Проводятся окончательные испытания, составляется Акт сдачи-приемки работ (этапа).

§ Опытная эксплуатация, штатная эксплуатация

Цель этапа - создание полностью функционирующего (на всех рабочих местах, на всех бизнес-процессах) корпоративного портала с отладкой всех бизнес-процессов, выход на штатную эксплуатацию.

· Подготовительный этап и опытная эксплуатация

На этом этапе, во-первых, проводится, при необходимости, обучение всех работников компании, связанных с работой корпоративного портала. Далее, сотрудниками компании с участием выделенных сотрудников Подрядчика проводятся следующие работы:

начальное наполнение базы данных корпоративного портала (каталоги, справочники и т.д.)

начинаются практические работы по всем бизнес-процессам компании.

При этом основное внимание уделяется сбору и анализу замечаний, проводится оперативная доработка корпоративного портала в простых случаях, подготавливается перечень дальнейших серьезных доработок (и корпоративного портала, и бизнес-процессов компании).

Опытная эксплуатация корпоративного портала осуществляется течение 1-3 месяцев, в зависимости от сложности проекта.

§ Доработка по итогам опытной эксплуатации

Опытная эксплуатация заканчивается составлением Акта и, при необходимости, план-графика устранения замечаний. Замечания, вытекающие из невыполнения каких-либо пунктов ТЗ устраняются Подрядчиком бесплатно.

§ Поддержка корпоративного портала

Поддержка корпоративного портала осуществляется, как правило, IT специалистами компании. Подрядчик привлекается в случаях необходимости перестройки бизнес-процессов компании и соответствующей коррекции программного обеспечения корпоративного портала.

Самое читаемое:

Базовые механизмы управления шагающим роботом
При движении в сложных условиях машины с шагающими движителями могут быть более эффективными в сравнении с традиционными транспортными средствами. Использование шагающего способа передвижения дает качественный рост ряда основных показателей транспортных машин по сравнению с колесными и гусеничными движителями. Имеют место принципиал...

Задача 1

Предприятие планирует инвестировать свободные денежные средства в размере 150 тыс. грн. на 4 года. Определить наиболее эффективный вариант размещения средств на депозитный счет банка из нескольких альтернативных. По первому варианту планируется ежегодное начисление сложных процентов по ставке 18%, по второму варианту – ежемесячное начисление сложных процентов по ставке 14%, по третьему варианту – ежегодное начисление простых процентов по ставке 24%.

Для принятия решения о выборе наиболее эффективного варианта размещения средств необходимо оценить будущую стоимость инвестированных средств.

При использовании сложного процента полученный доход периодически добавляется к сумме начального вложения, то есть процент исчисляется также из накопленной суммы процентных платежей. При этом для оценки будущей стоимости инвестированных средств используется формула:

(1+i) n

По первому варианту предполагается ежегодное начисление сложных процентов по ставке 18% на сумму 150 000 грн., (PV =150000 грн., i=18%, n = 4 года).

(1+0,18) 4 = 290 816,7 грн.

В случае, если предполагается выплата процентов несколько раз в год (ежедневно, ежемесячно, поквартально, раз в полугодие), будущую стоимость инвестированных средств можно определить по формуле:

(1+i/m) n * m

где m – количество начислений за год, ед.

По второму вариантуPV =150000 грн., i=14%, n= 4 года, m=12.

(1+0,14/12) 4*12 = 261 751,0 грн.

Использование простого процента предполагает наращивание капитала только с суммы начальных инвестиций в течение всего срока вложения. Для оценки будущей стоимости инвестированных средств (FV) воспользуемся формулой:

(1+ i n),

где FV – будущая стоимость инвестированных средств, грн.,

PV – сумма денежных средств, инвестированных в начальный период, грн.,

i – ставка процента, коэф.,

n– срок вложения денежных средств.

В третьем варианте предполагается ежегодное начисление простых процентов по ставке 24% на сумму 150 000 грн., PV =150000 грн., i=24%, n= 4 года.

(1+ 0,24 4) = 294 000 грн.

Наиболее эффективным вариантом вложения денежных средств является тот, по которому величина будущей стоимости денежных средств максимальна. Максимальная величина будущей стоимости денежных средств достигается при вложении средств под 24% годовых при ежегодном начислении простых процентов.

Ответ: 294 000 грн. под 24% годовых при ежегодном начислении простых процентов.

Задача 2

Промышленное предприятие планирует через три года приобретение нового оборудования. Ожидается, что будущая стоимость составит 900 тыс. грн. Необходимо определить, какую сумму средств требуется поместить на депозитный счет банка, чтобы через три года получить достаточную сумму средств, если ставка по депозитным счетам установлена в размере 17% с ежемесячным начислением процентов или 21% с начислением сложных процентов один раз в год.

Для определения суммы средств, которую необходимо поместить на депозитный счет банка, с тем, чтобы получить по истечении установленного срока необходимую сумму, требуется оценить текущую стоимость будущих денежных потоков (PV).

Показатель текущей стоимости рассчитывается по формуле:

где FV – будущая стоимость денежных средств,

i – дисконтная ставка, коэф.,

n – период расчета, лет.

PVIF i , n – фактор (множитель) текущей стоимости, стандартные значения которого представлены в таблице значений фактора текущей стоимости.

Используем эту формулу для расчета варианта с начислением сложных процентов один раз в год, FV = 900000 грн, i=21%, n= 3 года.

508 026, 5 грн

Таким образом, на депозитный счет банка необходимо разместить 508 026,5 грн., чтобы при данных условиях через три года получить 900 000 грн.

Если начисление процентов планируется более одного раза в год, то расчет проводят по формуле:

где m – количество начислений за год.

PV =900 000 грн. I =17% N = 3 года M =12

542 383,6 грн.

Таким образом, на депозитный счет в банке необходимо разместить 542 383,6 грн, чтобы при этих условиях через три года получить 900 000 грн.

Наиболее эффективным для предприятия является вложение меньшей суммы средств, то есть 508 026,5 грн. под 21% сложных процентов в год.

Ответ: 508 026,5 грн под 21% сложных процентов в год.

Задача 3

Предприятие планирует приобретение промышленного оборудования, при этом первоначальные затраты оцениваются в размере 600 тыс. грн. В течение первого года планируется инвестировать дополнительно 230 тыс. грн. (в прирост оборотного капитала). Денежный поток планируется в размере 115 тыс. грн. в год. Ликвидационная стоимость оборудования через 10 лет составит 100 тыс. грн. Необходимо определить текущую стоимость денежных потоков ежегодно и экономический эффект в результате реализации данных инвестиций, если проектная дисконтная ставка составляет 10%. Результаты расчетов оформить в виде таблицы.

Составим схему инвестиционного процесса

– ,

где Э – экономический эффект,

- общая сумма дисконтированных денежных притоков за все периоды времени, – общая сумма дисконтированных инвестиций за все периоды времени,

n – общий период реализации проекта,

- годовые денежные поступления в год k

k – год получения притока

m – год осуществления инвестиций

Периоды времени, лет	Денежный поток, тыс. грн.	Дисконтированная стоимость, тыс. грн.
0	– 600	– 600
1	115	104,55 (– 209,3)
2	115	95,04
3	115	86,40
4	115	78,55
5	115	71,41
6	115	64,91
7	115	59,01
8	115	53,65
9	115	48,77
10	115+110	44,34 +42,47
- 60,2

По результатам вычислений общая сумма дисконтированных денежных притоков за все периоды времени составляет 706,63 тыс. грн., величина инвестиционных затрат равна 809,3 тыс. грн

Проект можно принять, если в результате его реализации предприятие получит положительный экономический эффект. В нашем случае Э = -60,2 тыс. грн. Экономический эффект отрицательный.

Задача 4

В таблице представлены денежные потоки за пять лет реализации инвестиционного проекта. Определить экономическую целесообразность реализации данного проекта капитальных вложений, рассчитав текущую стоимость проекта и экономический эффект от его реализации. Проектная дисконтная ставка составляет 15%.

Экономический эффект от реализации инвестиций представляет собой разность между общей суммой дисконтированных чистых денежных притоков за все периоды времени и величиной инвестиционных затрат. Вычисляется по формуле:

– ,

где Э – экономический эффект,n – общий период реализации проекта,

I– величина инвестиционных затрат.

- годовые денежные поступления в год k

37. Оценка эффективности инновационного проекта: внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости

Эффекты красного вида (явные) - это все то, что удается проследить до последней копейки. В большинстве случаев подобный эффект связан с внедрением новой или заменой старой на более производительную технологию.

Зеленые эффекты от «тонких» факторов отследить и доказать чисто математическими моделями наиболее трудно, но именно они имеют наибольший потенциал преимуществ. Примером таких факторов может быть лучшая согласованность действий подразделений, точность и быстрота передачи внутрикорпоративной информации, знание стратегии и понимание своих обязанностей, обученность персонала, процессность. «Зеленые» факторы, как правило, проявляются при внедрении управленческих и организационных инноваций.

Для оценки эффектов красного вида теория финансов признает четыре основных способа расчета эффективности инновационного проекта и его ценности для компании - это расчет чистого дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата на инвестиции (ROI), внутренней нормы рентабельности (IRR) и срока окупаемости (РВ). Данные показатели основаны на методе дисконтирования.

Математически внутренняя норма рентабельности IRR находится при решении экспоненциального уравнения с неизвестным дисконтом X. При этом значение IRR принимается равным 0:

где D i - доход i-го периода; Кi - затраты i-го периода; n - количество периодов реализации проекта;

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки IRR. Для этого проводят ряд вычислений с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока IRR не станет отрицательным. Затем рассчитывается приближенное значение:

Где NPV - чистый дисконтированный доход

d+ - максимальное значение дисконт при котором NPV принимал положительное значение; d- - минимальное значение дисконта, при котором NPV принимал отрицательное значение; NPVd- - значение NPVпри дисконте, равном d-; NPVd+ - значение NPV при дисконте, равном d+

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение IRR, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта.

Срок окупаемости РВ также находится при решении экспоненциального уравнения расчета NPV с неизвестным периодом реализации N, т.е. дисконтированный доход равен или покрыт дисконтированными затратами:

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости:

Где t - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

NVPt- - последнее отрицательное значение NPV;

NVPt+ - последнее положительное значение NPV.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.

Достоинство финансовых методов - их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовой сфере критерии (чистая текущая стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет руководителям находить общий язык с финансовыми директорами

Методы, основанные на дисконте (финансовые методы) обычно побуждают компании воздерживаться от инвестиций в неустойчивой среде. Высокая степень неопределенности подразумевает более высокий уровень дисконтных ставок и более низкие значения чистой приведенной стоимости (NPV). Поскольку большинство многообещающих инвестиц-х проектов в настоящее время не могут гарантировать твердые доходы в ближайшем будущем, они часто отвергаются менеджерами и исполнителями из-за высокого риска. Финансовые методы нередко приводят к недооценке того, что трудно себе представить: к занижению стоимости отраслей, для которых характерна высокая неопределенность, например Интернет. Кроме того, фин-ые методы нередко ставят перед менеджерами барьеры в виде нулевой или отриц-ой NPV, хотя такие инвестиции зачастую явл-ся обяз-ым условием для детальных НИОКР.

38. Качественные методики оценки эффективности инновационного проекта. Методика сбалансированных показателей Нортана и Каплана

Все эффекты от внедрения инновации можно разделить на 2 группы: явные и неявные.

Эффекты красного вида (явные) - это все то, что удается проследить до последней копейки.

Зеленые эффекты от «тонких» факторов отследить и доказать чисто математическими моделями наиболее трудно, но именно они имеют наибольший потенциал преимуществ. Примером таких факторов может быть лучшая согласованность действий подразделений, точность и быстрота передачи внутрикорпоративной информации, мгновенный доступ к организационной структуре всеми, знание стратегии и понимание своих обязанностей, обученность персонала, процессность. «Зеленые» факторы, как правило, проявляются при внедрении управленческих и организационных инноваций.

В последнее время наметился определенный прогресс и в том, что касается трансформации качественных показателей в количественные («зеленый эффект»). Данная проблема является достаточно легкой для понимания и одновременно сложной для оценки. Так, например, легкость доступа к организационной инфраструктуре посредством применения информационных технологий значительно влияет, и это очевидно, на клиентскую базу компании. Только в двух случаях можно однозначно дать ответ о результатах такого влияния. Во-первых, если на протяжении длительного времени количество клиентов оставалось постоянным, а после внедрения обнаружилась тенденция к росту. Во-вторых, если до внедрения прослеживалась тенденция уменьшения количества клиентов, а после внедрения - рост или стабилизация.

Но как определить влияние, если и до принятия инновации, и после прослеживается тенденция к увеличению или, того сложнее, если и до и после сохраняется постоянное количество клиентов. Это может означать, что деньги потрачены впустую. Но вполне возможно, что внедрение инновации уберегло от потери клиентов.

От части, решить эту проблему позволяет применение качественных методик, среди которых можно выделить основные:

Деятельности они значительно уступают предприятиям частной формы собственности. ГЛАВА III РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 3.1. Обоснование резервов повышения эффективности инновационной деятельности и их классификация Технический уровень и эффективность промышленного производства в будущем определяются...

Ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма». Глава II. Рыночные факторы, влияющие на характер инновационной деятельности 2.1 Внешние факторы Инновационный процесс выступает как равнодействующая многих экономических факторов, объективных и субъективных, внешних и внутренних. К объективным факторам...