История успеха Walmart. Walmart - интернет магазин гиганта американского ритейла, торговой сети Волмарт Использование новой стратегии

Слоган: Save money. Live better

Действительно огромная розничная сеть. Крупнейшая на территории США, а то и во всем мире. В сеть входят как небольшие магазинчики, так и огромные супермаркеты, разбросанные по всей стране. Представительства Wal-Mart Stores, Inc. существуют и за пределами США.

Магазины сети торгуют практически всем: электроника, мебель, компьютеры и ПО, игрушки и товары для детей, фототехника, косметика, спортивные товары, бакалея, медикаменты, разнообразная мелочь для дома, посуда, книги и компакт-диски… С осени 2009 года в продаже появились гробы, причем купить их можно в рассрочку.

Основана сеть была Сэмом Уолтоном (Sam Walton) в 1962 году. Первый Wal-Mart Discount City появился в городе Роджерс, штат Арканзас (Rogers, Arkansas). По прошествии лишь пяти лет, количество магазинов, разбросанных уже по всему Арканзасу, возросло до 24. А доход от них превышал 12 миллионов долларов в год. Уолтон начинает постепенно выводить сеть за пределы своего штата. Магазины Wal-Mart появляются в Оклахоме и Миссури. Принцип у всех торговых точек сети был один - максимально возможное количество товаров, при минимальной цене. Концепция компании гласит: «всегда низкие цены».

История Wal-Mart - это история ошеломляющего успеха. Уже в 1975 году, количество магазинов перевалило за сотню. В них работало более 7500 человек, и они приносили доход в сотни миллионов долларов. Узнаваемый логотип появился в 1992 году. Таким он сохранился по 2009 год.

На сегодняшний день, Wal-Mart – это сеть из более чем 7000 магазинов в 14 странах мира. Количество работников давно перевалило за миллион, а доходы - за десятки миллиардов.

Впрочем, далеко не на всех рынках дела идут гладко. Так выход на рынки Германии и Южной Кореи закончился провалом. Зато в Бразилии, Мексике, Китае и странах Южной Америки дела идут более чем хорошо. На территории Мексики Wal-Mart функционирует как Walmex , на территории Великобритинии как Asda , и как Seiyu в Японии.

Wal-Mart неоднократно подвергалась (и подвергается) нападкам со стороны профсоюзов, а так же христианских и «зеленых» организаций. Они обвиняют сеть в нарушении экологических норм, плохом обращении с персоналом (занижение зарплат, некачественное медицинское обслуживание), нечестном ведении бизнеса. Поступают обвинения в дискриминации женщин, национальных и сексуальных меньшинств. В ответ следуют заявления, что причина всех этих нападок кроется в известности Wal-Mart - крупнейшего работодателя в США, стабильно входящего в рейтинг Fortune 500 . И похоже, что противостояние это будет длиться вечно.

Wal-Mart – крупнейшая рознично-торговая сеть в мире, в состав которой входят более 10 тысяч магазинов. В них покупатели могут приобрести как продукты питания, так и товары для дома и хозяйства. Компания Wal-Mart является абсолютным лидером розничной торговли в Америке. И всё это благодаря легендарному Сэму Уолтону – создателю сети Wal-Mart. То, что он сделал в бизнесе не каждому под силу. Сам он считает, что секрет его успеха в его нескончаемом оптимизме, доброжелательности ко всем окружающим (будь то друзья или враги), и конечно же, стремлении к совершенству. Все, кто знали Сэма, говорят о нем, как о «человеке с постоянной доброй улыбкой на лице». Как ему удалось сделать из одного магазинчика огромную мировую сеть?

Рождение и детство Сэма

Сэм Уолтон появился на свет в 1918 году в штате Оклахома. Его родители трудились на ферме, и стабильно высокого дохода семья не имела, однако, и в бедности не жили. В те года маленькие провинциальные городки в Америки были очень похожи друг на друга: в центре находилась мэрия, медклиника, банк, школа, почта и другие учреждения, а вокруг них располагались небольшие улочки с жилыми домами. Когда Сэм был еще мальчишкой, его семья переехала в штат Миссури, в город, который выглядел практически точно так же, как и их родной. На новом месте Сэм начал заниматься спортом на местном стадионе и ходить в школу ораторского искусства.

Как и многие ныне великие бизнесмены, Сэм Уолтон начал самостоятельно зарабатывать деньги очень рано – еще в семь лет он разносил утреннюю прессу по домам. Большую роль в его жизни сыграли занятия спортом. Благодаря им, Сэм научился работать в команде и эффективно взаимодействовать с другими игроками. В дальнейшем именно это умение не раз помогло ему и в бизнесе.
После окончания Миссурийского университета Сэм начал работать в торговой сфере, часто меняя места работы. В одной из компаний он и познакомился со своей будущей женой, на которой вскоре женился. Настало время службы в армии. Из-за найденного у Сэма сердечного недуга, полноценно служить ему запретили, однако, направили в военную часть в качестве интенданта (лицо, отвечающее за снабжение войск).

Открытие первого магазина

После возвращения на гражданку, Сэм созвал семейный совет, на котором планировал решить вопрос его дальнейшей деятельности. Отец его жены был довольно состоятельным человеком, и Сэм, решив воспользоваться таким подарком судьбы, попросил у него кругленькую сумму на старт собственного дела. Тесть не отказал, и у Сэма появились деньги на покупку франшизы торговой сети «Ben Franklin». Был открыт небольшой магазинчик в центре города Ньюпорт, который очень быстро стал популярным среди местных жителей. Сэм Уолтон отнесся к своему первому бизнесу более, чем серьезно. Каждого посетителя магазина он лично приветствовал на входе и к каждому проявлял максимум внимания. Сэм часто говорил покупателям о том, что магазин принадлежит не ему лично, а всей его семье. И часто рассказывал посетителям о своем сыне Робсоне, которого очень любил.

Очень быстро магазин, которым управлял Уолтон, стал самым успешным во всей сети «Ben Franklin». Когда пришло время продлевать контракт по франшизе, хозяин сети отказался это делать. Оно и понятно: магазином с такими отличными показателями продаж хозяину захотелось управлять самому.

Сэм Уолтон вместе с женой и детьми переезжают в город Бентонвилль. На тот момент Сэм уже ни секунды не сомневался в том, что торговля – его призвание, и только этим он и будет заниматься всю жизнь. Он открывает магазин «Five & Ten Cents», уже из названия которого понятно, по какой цене там продаются товары. Сейчас в этом магазине находится музей Wal-Mart, где каждый желающий может посмотреть на самые старые товары, которые когда-либо продавались в сети. Среди них есть экспонат с довольно интересной историей. Это самый обычный термометр, который покупатель вернул в магазин со словами «эти часы показывают неправильное время».
Сэм продолжал открывать магазины по всему Арканзасу, набираясь опыта и формируя свои собственные принципы в торговле. Когда он решил открыть свой первый супермаркет, он был уже профессионалом своего дела.

Целью Сэма Уолтона было создание таких магазинов, которые гармонично сочетали бы в себе приятную атмосферу небольших семейных магазинчиков и масштаб крупных супермаркетов. В поисках новых идей Уолтон посещал практически все магазины, которые ему попадались, и изучал, как они устроены.

Начало истории Wal-Mart

История Wal-Mart так и не началась бы, если б Уолтону не пришла в голову идея открытия большого супермаркета в небольшом городе на окраине. Дело в том, что большие магазины имелись только в крупных городах. Но в них стоимость земли и рабочей силы была очень высока для Уолтона. А мелкие города крупные игроки рынка даже и не рассматривали как площадку для бизнеса. Вопреки сомнениям своих знакомых, Уолтон решил попробовать.

Так почти на выезде из города Роджерс был открыт супермаркет под названием “Waltons Five And Dime”. Местным жителям этот супермаркет понравился тем, что он был такой же большой, как и супермаркеты мегаполисов, но цены в нем были значительно ниже и присутствовала теплая, почти семейная атмосфера. Этот принцип до сих пор присутствует в сети Wal-Mart: все магазины открываются на окраинах городов, а не в их центрах.

Первые открытые магазины сети “Waltons Five And Dime” предоставляли возможность приобрести товары не просто по низким ценам, а по удивляюще низким ценам. Посетители сначала к этому отнеслись настороженно, но потом поняли, что качество товаров ничуть не уступает аналогичным товарам в других магазинах.

Почему сеть была переименована из “Waltons Five And Dime” в Wal-Mart? Дело в том, что название “Waltons Five And Dime” было слишком длинным. Сначала Уолтон хотел переименовать свою сеть просто в «Waltons», но оказалось, что стоимость каждой буквы для возведения вывески довольно высока. Сэм решил сэкономить и назвать магазины просто «Wal». Приставка Mart (что означает «рынок») появилась чуть позже. В течение первых пяти лет после открытия первого магазина сети, было открыто еще 24 таких же.

Сэм Уолтон всегда общался со своими подчиненными и спрашивал у них совета по поводу совершенствования работы магазинов. Например, идею разрешать покупателям довозить тележки с покупками прямо до автомобиля Уолтону подал грузчик одного из магазинов, идею бесплатного паркинга для посетителей – один из клерков. Уолтон не стеснялся ездить на обычном пикапе и одеваться в дешевую одежду. А однажды даже станцевал танец гавайских народов, облачившись в гавайскую юбку из листьев, прямо посреди оживленной улицы, так как проиграл пари своему другу.

Обвинения от других предпринимателей

Из-за успеха Wal-Mart стали вымирать многие небольшие магазинчики. Просто покупателям больше нравилось скупляться в большом супермаркете с низкими ценами, получая при этом теплый прием и индивидуальный подход от персонала. Маленькие магазины начали разоряться, и их хозяева обвиняли в этом Сэма Уолтона, который непрерывно множил свои супермаркеты по всей Америке. Также посыпались обвинения и в нарушении американских традиций, которые предполагали размещение всех крупных заведений и магазинов в центрах городов.

Такие обвинения Уолтон считал несправедливыми, и в начале 1990-х годов он написал книгу, в которой рассказал всю историю Wal-Mart с самого начала. Так люди узнали, что у Сэма даже в мыслях не было кого-то разорять, просто он делал то, что ему нравилось. Магазины на окраинах он строил не потому, что хотел перевернуть традиции Америки, а потому, что там была дешевле аренда земли.

В этой же книге Уолтон поведал о своей благотворительной деятельности, о которой раньше предпочитал молчать. Уолтон родился и вырос в маленьком провинциальном городке и прекрасно знал, от чего страдают жители таких городов. Поэтому, начав заниматься бизнесом, он передавал в различные благотворительные фонды суммы денег для формирования стипендий для студентов, время от времени проводил распродажи товаров для самых малоимущих людей, жертвовал деньги в зоопарки, клиники, библиотеки, театры.

После выхода этой автобиографической книги общественность наконец признала, что Уолтон сделал очень много для страны и её жителей. В 1992 году американский президент присудил Сэму Уолтону медаль Свободы. В этом же году Сэма Уолтона не стало, а бизнес перешел к его жене и детям.

Потомки Уолтона

Сегодня многие критики говорят, что дети Уолтона ничего полезного не сделали для компании, а только пожинают плоды труда и упорства своего отца. Другие говорят о том, что потомки Уолтона до сих пор руководствуются теми принципами, которых придерживался их отец в ведении бизнеса, и поэтому сеть Wal-Mart никогда не разорится. Так или иначе, дети Сэма Уолтона – Джим, Элис, Джон, Робсон, и жена Хелен являются одними из самых богатых людей мира, а если сложить их состояния вместе – то самой богатой семьей в мире.

Лучшие цитаты Сэма Уолтона

1. Всегда начинайте первым говорить с человеком. Если бы я всегда ждал, пока ко мне обратятся или со мной заговорят, я бы никогда не сформировал сеть своих контактов, которые так нужны в бизнесе.
2. Ваш единственный начальник – это ваш покупатель. Этот человек способен разорить целую компанию, или понизить её директора в должности до охранника, просто начав регулярно покупать товары в другом магазине.
3. В любом магазине продавцы будут относиться к покупателям так же, как руководство магазина относится к продавцам.
4. Когда меня спрашивают об экономии, я всегда говорю одну и ту же фразу: «За всю жизнь я приобрел восемнадцать самолетов. Но ни один из них я не купил новым».
5. Не плывите по течению. Плывите над ним.

Операционная прибыль ▼ $22,764 млрд (2017) Чистая прибыль ▼ $13,643 млрд (2017) Активы ▼ $198,825 млрд (2017) Капитализация $239 млрд (20.05.2017) Число сотрудников 2,3 млн (2016) Дочерние компании Sam"s Club , Massmart [d] , Walmart Canada [d] , Walmart Chile [d] , Walmart de México y Centroamérica [d] , Seiyu Group [d] , Asda , Kosmix [d] , Walmart [d] , Más Club [d] , Líderr [d] , Hypermart USA [d] , Amigo Supermarkets [d] , Walmart Neighborhood Market [d] , Asda Mobile [d] , Marketside [d] и Vudu [d] Аудитор Ernst & Young LLP Сайт www.walmart.com Wal-Mart Stores на Викискладе

История

Основана 2 июля 1962 года в городе Роджерс (штат Арканзас) Сэмом Муром Уолтоном . Свой первый магазин он приобрёл в 1945 году на правах франчайзинга у сети Ben Franklin, к концу 1950-х годов ему с братом Джеймсом Лоуренсом Уолтоном принадлежало 9 магазинов этой сети. Он предложил владельцам сети идею открытия в небольших городах крупных торговых центров с ценами, близкими к оптовым. Получив отказ, в 1962 году основал свою сеть, назвав её Wal-Mart Discount City. К Концу 1960-х годов было открыто 18 торговых центров Wal-Mart, в октябре 1969 года компания Wal-Mart Stores, Inc. была зарегистрирована, в 1970 году стала публичной , в 1972 году вошла в листинг нью-йоркской фондовой биржи . В начале 1970-х годов компания начала строить собственные склады, что, в сочетании с небольшими расходами на рекламу, позволяло удерживать цены ниже, чем у конкурентов. В 1977 году были куплены 16 магазинов сети Mohr-Value, в следующем году сфера деятельности была расширена с покупкой сети обувных магазинов Hutchenson Shoe Company и основанием подразделений фармацевтики, станций техобслуживания и ювелирных изделий. К 1979 году у компании было 276 торговых центров в 11 штатах, оборот достиг 1,25 млрд долларов .

В 1983 году были открыты первые три оптовых торговых центра Sam’s Club, к 1991 году их число достигло 148. В 1987 году компания открыла первый торговый центр формата Hypermart USA, который помимо супермаркета включал также рестораны, банки, детские игровые площадки и т. д., однако этот формат оказался малоэффективным и в 1990-е годы компания перешла к меньшему по размеру формату Wal-Mart Supercenters (площадью около 10 тысяч м²). К 1988 году, когда основателя на посту президента сменил Дэвид Гласс, компания была представлена в 24 штатах, у неё было 1182 торговых центра и 90 клубов оптовой торговли. В то же время компания подвергалась критике за жёсткие отношения с поставщиками, вытеснение меньших конкурентов, высокую долю импортных товаров (25-30 %). В 1990 году Wal-Mart стала крупнейшей сетью розничной торговли в США и продолжала быстро расширяться. В 1990 году были куплены техасская компания Western Merchandise, Inc., поставлявшая книги, музыкальную и видеопродукцию и McLane Company, Inc. В 1991 году была поглощена сеть клубов оптовой торговли The Wholesale Club, Inc., слитая с Sam’s Club. Также в 1991 году было образовано совместное предприятие с крупнейшей торговой сетью Мексики Cifra, S.A. de C.V. Со смертью Сэма Уолтона пост председателя правления занял его старший сын Робсон Уолтон. В 1993 году в репортаже на канале NBC компанию Wal-Mart обвинили в использовании детского низкооплачиваемого труда в Бангладеш при производстве товаров, помеченных как сделанные в США. К середине 1990-х годов компания достигла пределов роста на домашнем рынке и начала экспансию за рубеж. В 1994 году в Канаде за 335 млн долларов были куплены 122 магазина Woolco у Woolworth Corporation. В последующие году были созданы совместные предприятия в Аргентине, Бразилии и Китае; в 1997 году за 1,2 млрд долларов был куплен контрольный пакет акций мексиканского партнёра Cifra. Освоение Европы началось с Германии, где в декабре 1997 года за 880 млн долларов была куплена сеть Wertkauf, состоявшая из 21 гипермаркета. Через год у SPAR Handels AG была куплена ещё одна сеть, Interspar, состоявшая из 74 гипермаркетов. В 1999 году в Великобритании за 10,8 млрд долларов была куплена компания ASDA Group plc, которая управляла 229 торговыми центрами и имела оборот в 13,2 млрд долларов. В конце 1990-х годов также расширялось присутствие в Азии: было увеличено количество торговых центров в Китае и осуществлён не особенно удачный выход на рынки Кореи и Индонезии . К 1998 году на зарубежные операции приходилось 6,4 % оборота (7,5 млрд долларов), в это время (с 1997 года) Wal-Mart Stores вошла в число 30 компаний, составляющих промышленный индекс Доу-Джонса . На рынке США компания начала развивать формат минимаркета (англ. Neighborhood Market ), торговая площадь в котором не превышает 4000 м² .

Типичный торговый центр Wal-Mart в глубинке США

В 2000 году президентом компании был назначен Ли Скотт , под руководством которого Wal-Mart Stores продолжала рост. В 2002 году была куплена 35-процентная доля японской компании Seiyu, Ltd. В 2003 году оборот компании достиг 244,52 млрд долларов и Wal-Mart Stores, Inc. стала крупнейшей компанией в мире, а также крупнейшим неправительственным работодателем. На Wal-Mart приходилось 10 % американского импорта из Китая, ориентированность компании на низкие цены играла существенную роль в низком уровне инфляции в США. Однако статус крупнейшей компании навлекал и изрядную долю критики в отношении того, как был достигнут такой успех. В частности вопросы возникали относительно отношений с сотрудниками: текучесть кадров среди почасовых работников составляла 44 % год, средняя заработная плата рядовых сотрудников была ниже федерального прожиточного минимума , сотрудников принуждали работать сверхурочно, имела место дискриминация по признаку пола , в связи с чем против компании было подано множество как коллективных, так и индивидуальных судебных исков . Wal-Mart также обвиняли в нарушении антикоррупционного законодательства США при расширении присутствия в Мексике, Бразилии и странах Азии . К 2005 году объём импорта сети магазинов Wal-Mart из Китая достиг 1 % ВВП этой страны .

В 2006 году были закрыты южнокорейский и немецкий проекты Wal-Mart. На южнокорейском рынке работали 11 крупных розничных магазинов. Wal-Mart несколько лет пытался преодолеть порог безубыточности на рынке, но администрация сети была вынуждена признать своё поражение и продать торговые точки конкуренту. В Германии ежегодные потери сетей Interspar и Wertkauf составляли 100 млн долларов. 27 июля 2006 года появилось официальное сообщение о продаже Wal-Mart 85 магазинов, в которых работало свыше 11 тысяч человек, совокупный оборот составлял 2 млрд евро в год. Покупателем стала компания Metro Group .

В 2011 году за 4 млрд долларов был куплен 51 % акций южноафриканской компании Massmart Holdings Ltd, владевшей сетью супермаркетов в ЮАР , а также в ряде других стран Африки .

В 2016 году в Калифорнии была оштрафована на 1 млн долларов за то, что продавала полиэтиленовые пакеты как биоразлагаемые, хотя тестирования показали, что они не разлагаются в почве на 100 % .

8 августа 2016 года Walmart объявил о покупке за 3 млрд долларов одной из самых быстрорастущих онлайн-маркетплейс компаний Jet.com , и по условиям сделки основатель и генеральный директор Марк Лор (англ.) русск. и топ-менеджмент компании Jet.com присоединятся к команде Walmart и будут руководить отделом онлайн-продаж ритейлера в течение нескольких лет .

9 мая 2018 года Walmart объявил о покупке 77 % в лидере индийского рынка электронной коммерции Flipkart за 16 млрд долларов. Это стало крупнейшим приобретением в истории Walmart и крупнейшей сделкой в истории интернет-торговли. Стоит также отметить, что инвесторы негативно отреагировали на сообщение Walmart о сделке с Flipkart, скептически оценивая перспективы компании на индийском рынке. Акции Walmart после сделки подешевели на 3,1 % .

Собственники и руководство

Всего на конец марта 2017 года у компании было 236 тысяч акционеров. Крупнейшими держателями акций компании являются наследники основателя компании Сэма Уолтона через Walton Enterprises LLC (43 %) и Walton Family Holdings Trust (5,3 %).

• Грег Пеннер (англ. Greg Penner ), род. 18 декабря 1969 года в Атертоне (Калифорния) - председатель правления с 2015 года, член совета директоров с 2008 года. Зять Робсона Уолтона (англ. S. Robson Walton ), после отставки которого и занял этот пост. Образование: Джорджтаунский университет и Стэнфордская высшая школа бизнеса .
• Дуглас Макмиллон (англ. Doug McMillon ), род. 17 октября 1966 года в Мемфисе (Теннесси) - президент и главный исполнительный директор с 2014 года, с 2009 по 2014 год был вице-президентом и возглавлял международное подразделение компании, с 2005 по 2009 год возглавлял подразделение Sam’s Club; в компании с 1984 года. Окончил университет Арканзаса и университет Талсы .

Деятельность

Walmart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID -меток.

Wal-mart в США

Wal-Mart Stores, Inc. состоит из трёх основных подразделений :

• США (Walmart U.S. ) - розничная торговля и торговля через интернет, а также связанные финансовые услуги, такие как денежные переводы, обналичивание чеков, предоплаченные карты; включает 3522 супермаркета, 415 дисконт-центров и 735 минимаркетов; наиболее широко представлен в штатах Техас (501), Флорида (326), Калифорния (281), Северная Каролина (194), Джорджия (192), Иллинойс (162), Огайо (145), Теннесси (139), Пенсильвания (138), Виргиния (136), Миссури (136), Оклахома (123), Луизиана (122), Индиана (115), Южная Каролина (108), Нью-Йорк (100); оборот на конец финансового года, закончившегося 31 января 2017 года составил 308 млрд долларов, активы составили 104 млрд долларов.

Международное присутствие Wal-Mart

В списке крупнейших публичных компаний мира Forbes Global 2000 за 2017 год компания заняла 17-е место, в том числе 1-е по обороту, 19-е по чистой прибыли, 154-е по активам и 22-е по рыночной капитализации; также заняла 9-е место среди крупнейших компаний США и 22-е место в списке самых дорогих брендов мира .

Показатели деятельности

Финансовые показатели в млрд долларов США

Год	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Оборот	112,0	129,2	153,3	178,0	201,2	226,5	252,8	281,5	308,9	345,0	374,5	404,3	408,1	421,8	447,0	468,7	476,3	485,7	482,1	485,9
Чистая прибыль	3,504	4,397	5,324	6,235	6,592	7,955	9,054	10,27	11,23	11,28	12,73	13,24	14,45	15,36	15,77	16,96	15,92	16,18	14,69	13,64
Активы	44,22	47,07	67,29	74,32	79,30	90,23	102,5	117,1	136,2	151,6	163,5	163,1	170,4	180,8	193,4	202,9	204,5	203,5	199,6	198,8
Собственный капитал	18,52	21,14	25,88	31,41	35,19	39,46	43,62	49,40	53,17	61,57	64,51	64,97	70,47	68,54	71,32	76,34	76,26	81,39	80,55	77,80
Торговых точек, тысяч	3,373	3,493	3,884	4,073	4,294	4,563	4,799	5,182	6,037	6,779	7,262	7,909	8,459	8,970	10,13	10,77	10,94	11,45	11,53	11,69

Внутри магазина Wal-Mart

Wal-Mart Stores в России

Представители компании неоднократно подчеркивали важность российского рынка для компании. В сентябре 2008 года Wal-Mart Stores зарегистрировала дочернее юридическое лицо в России - ООО «ВМ eastern europe holdings, ЛЛК». Эта компания вступила в Ассоциацию компаний розничной торговли (АКОРТ) , которая является главным лоббистом интересов российских торговых сетей .

После открытия офиса в России Wal-Mart Stores пыталась создать совместное предприятие с X5 Retail Group на базе сети гипермаркетов «Карусель », но сделка не осуществилась. Тогда же, в 2008 году, американский ретейлер участвовал в тендере на приобретение 89 % петербургской сети гипермаркетов «Лента », но сделка также не состоялась .

В 2010 году Wal-Mart Stores вела переговоры о покупке сети «Копейка » у компаний, принадлежащих Николаю Цветкову , главе ФК «Уралсиб» . Однако после приобретения «Копейки» российским ретейлером X5 Retail Group за 51,5 млрд рублей в начале декабря 2010 года Wal-Mart принял решение о закрытии российского представительства. По словам президента международного подразделения Wal-Mart Stores Дага Макмиллона, компания остаётся заинтересованной в российском продуктовом рынке, но не видит партнеров для сотрудничества в ближайшей перспективе .

В сентябре 2011 года было объявлено о назначении старшим вице-президентом Wal-Mart Stores российского менеджера Льва Хасиса , экс-главы X5 Retail Group . Основными направлениями его работы должны стать интеграция приобретенных сетей, глобальная синергия и инновации .

Критика

Ряд критиков [кто? ] сети утверждает, что Walmart способствует вытеснению с рынка мелких торговцев, в том числе маленьких семейных магазинов. Также ряд частных лиц и организаций приводят свидетельства в пользу того, что Walmart давит на поставщиков, «выжимая» из них меньшие закупочные цены, магазины сети отрицательно влияют на экологию, а права персонала зачастую нарушаются .

Wal-Mart получила известность своим жёстким противодействием деятельности профсоюзных организаций на территории своих магазинов. [ ]

В 2001 году в свет вышла книга «Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке» Барбары Эренрайх. Эта книга описывала Wal-Mart изнутри и содержала многочисленные описания нарушений прав работников при работе в компании.

Примечания

1. Annual Report for the Fiscal Year Ended January 31, 2017 on SEC Filing Form 10-K (англ.) . Wal-Mart Stores, Inc.. Проверено 20 мая 2017.
2. Wal-Mart Stores Inc - Quote (англ.) . Reuters . Проверено 20 мая 2017.

Walmart - что это такое? Название компании все чаще появляется на устах людей и в Сети. Вот уже 10 лет она является самой обширной сетью супермаркетов в Америке. Руководство этого гиганта постоянно ищет новые рынки, и постепенно бренд осваивается в различных странах.

Секрет успеха очень прост: компания придерживается заведомо выигрышной политики низких цен. Это позволило очень быстро освоиться в любом городе и заставило конкурентов снизить цены. Несмотря на грандиозное снижение стоимости товара, показатели прибыли все время идут вверх.

История Walmart

Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в США сети магазинов Walmart, открыл свой первый магазин сразу после службы в армии, 1 сентября 1942 года. Средства он получил от своего тестя в качестве кредита сразу после свадьбы.

Это было небольшое заведение с франшизой в городке с населением 7000 человек, но оно стало настолько популярным и прибыльным, что хозяин не продлил Сэму франшизу. Он решил, что ему просто повезло найти удачное место, значит, дальше бизнес можно вести без него.

Молодой американец получил бесценный опыт и вместе с семьей переехал в еще более маленький городок и открыл уже собственный магазин, который получил название «5 и 10 центов». Затем был второй, третий, и через 5 лет их стало 24, а общая прибыль семьи составила $12 000 000.

Основатель молодой компании принял решение завоевывать небольшие города, потому что в мегаполисах была слишком уж большая и серьезная конкуренция, но, к счастью для него, матёрым «акулам» были неважны маленькие и отдаленные населенные пункты.

Эта стратегия в сумме с политикой низких цен оказалась настолько выигрышной, что к 1979 году число магазинов с названием Wal-Mart достигло 230, а выручка составляла более миллиарда. Еще через 11 лет компания стала одной из крупнейших, а в 1992-м ее основатель получил медаль от президента Соединенных Штатов.

На сегодняшний день оборот денежных средств бренда превышает 400 миллиардов долларов. Вот уже десятки лет компания руководствуется принципом Save Money. Live Better, что переводится как «Сохраните свои деньги. Живите лучше».

Гуляя по супермаркетам Сэма Уолтона, можно заметить, что как минимум треть представленной продукции произведена совершенно незнакомыми брендами, а вот известных во всем мире названий можно и не найти.

Дело в том, что большую часть цены составляет известность бренда, что противоречит политике компании, ведь стоимость большинства товаров стремится к цене производителя.

Что значит Walmart? Для большинства их клиентов это место, где можно приобрести то, что хочешь, по цене, которой больше ни у кого нет. Семейная атмосфера привлекает людей разного возраста, и они больше не хотят ходить в другие магазины.

Ассортимент

Сейчас магазин Walmart может предложить чрезвычайно огромный для любых нужд. Можно выбрать стильную одежду как от известных брендов, так и более бюджетные варианты. Новые модели сезона, тренды прошлых лет - практически все, что придет в голову, есть в каталоге.

Бытовая техника, компьютеры, планшеты и прочие гаджеты. Продукция таких компаний, как Apple, Samsung, Asus, лежит по соседству с никому не известными марками. Компания предлагает все для дома и сада, красоты и здоровья, автомобилей и их ремонта.

Независимо от возраста или пола, каждый человек найдет то, что нужно, и останется доволен. Ассортимент постоянно растет и пополняется новинками и продуктами от малоизвестных фирм.

Страны-производители

В каталоге Walmart (Canada), как и в прочих, можно найти специальные пометки «Made in USA», которые означают, что товар был произведен непосредственно в Америке, а не в какой-нибудь другой стране, и собран на территории Соединенных Штатов. Имеется товар с самых разных стран, но наиболее крупным партнером и поставщиком, конечно же, является Китай.

В силу того, что главный принцип компании - низкие цены, продукция Поднебесной как нельзя более подходит для плодотворного сотрудничества. Если имеются какие-нибудь сомнения в качестве предлагаемого товара, всегда есть возможность ознакомиться с отзывами, которые оставляют реальные клиенты.

Скидки и акции

Walmart - что это такое? В буквальном переводе это территория, где, несмотря на весьма низкие цены и без того выгодные предложения, администрация супермаркетов и онлайн-магазинов постоянно предлагает потрясающие акции и скидки, которые могут носить случайный характер или быть привязанными к какому-нибудь конкретному событию.

Например, во всем мире известна «черная пятница» - распродажа грандиозных масштабов. Специально в этот день действуют умопомрачительные предложение, которые заставляют покупателей просто сходить с ума и вести себя неподобающим образом.

Также большой популярностью пользуется акция «товар дня». На какой-то продукт на целый день устанавливается очень низкая стоимость, благодаря чему можно прилично сэкономить.

Оплата

В Walmart Stores расплачиваться за свои покупки можно любым удобным способом. Единственные трудности, которые могут возникнуть в процессе оплаты, связаны с пересылкой в другую страну. Но даже в этом случае менеджеры всегда готовы прийти на помощь и предоставить консультации.

Руководство компании постоянно добавляет новые способы расчетов и усовершенствует имеющиеся. Поэтому приобретать товар в таком супермаркете не только выгодно, но еще и удобно.

Доставка

Еще одна услуга, которую предлагет Walmart. Что это такое? Большой штат сотрудников позволяет выполнять сортировку, упаковку и отправку заказа клиенту чрезвычайно быстро и без каких-либо задержек. Единственный минус - они делают это только на территории Соединенных Штатов. Приятная новость - если сумма покупки превышает $50, то доставка не будет стоить ни копейки.

Оформление заказа

Онлайн-магазин Walmart - что это такое? Удобная и быстрая платформа, позволяющая максимально просто и за короткий срок оформить заказ. При этом не нужно никуда ходить или вообще предпринимать какие-либо действия. Всего пара кликов - и товар отправится по указанному адресу.

Все, что нужно - иметь собственный аккаунт. Для это достаточно пройти весьма простую регистрацию. В окошке вам будет предложено подписаться на рассылку предложений, акций и прочих новостей компании. После этого система предложит ввести адрес доставки и платежные реквизиты. Важно, чтобы при заполнении адрес доставки и адрес плательщика совпадали, это позволит избежать некоторых сложностей в будущем.

Эти поля заполняются единожды, далее все покупки будут совершаться за пару кликов, что позволяет существенно экономить время. За сохранность введенных платежных данных можно не переживать, потому что система надежно защищена от различного рода угроз.

Walmart в России

Руководство компании постоянно делает заявления о важности российского рынке и о большой перспективе. На деле было предпринято несколько попыток распространить свою сеть на территории Российской Федерации.

Первые шаги в этом направлении были сделаны в 2008 году. После регистрации и открытия офиса Walmart Москва стала первым городом, в котором появился успешный американский бренд.

Первая же попытка создания фирменных супермаркетов на базе действующей сети «Карусель» не увенчалась успехом. Руководство гиганта не оставило попыток и в том же году попробовало приобрести другие гипермаркеты. Но и эта сделка не состоялась.

В 2010 году была предпринята последняя попытка внедрения в российский рынок путем покупки сети магазинов «Копейка», но тут на пути стал крупный отечественный ритейл X5 Retail Group, который первым выкупил все имущество.

На этом руководство приняло решение приостановить экспансию. Если верить заявлениям представителей Walmart, то американский гигант обязательно попытается снова «покорить» российский рынок и лишь выжидает подходящего времени.

Обозреватель сайт изучил историю компании Wal-Mart, которая не раз подвергалась критике и оказывалась в центре скандалов, сделала своего основателя богатейшим человеком в США и, по слухам, повлияла на американскую политику, финансируя президентские кампании.

Сэм Уолтон , создатель Wal-Mart, родился в обычной фермерской семье. С детства он отличался способностями, активностью и желанием добиться успеха во всех делах, за которые брался.

По мнению Уолтона, честолюбие ему привила мать, которая стремилась к тому, чтобы ее дети достигли гораздо большего, чем она. Как бы то ни было, получив подобный толчок, будущий предприниматель во всех своих начинаниях добивался успеха, и это при том, что Сэм был членом почти всех школьных клубов, занимался спортом, зарабатывал на развозке газет и всячески помогал родителям.

Уолтон был лидером среди своих одноклассников и одним из лучших учеников школы. Его любили учителя и возлагали на него большие надежды. В общем, читая его раннюю биографию, многие аналитики называют его эдаким парнем с обложки: отличник, скаут, чемпион штата по американскому футболу, участник почти всех школьных внеклассных клубов. Пожалуй, единственным отрицательным моментом в детстве предпринимателя стали взаимоотношения между его родителями, которые ладили с трудом, а их дискуссии в большинстве случаев перерастали в ссоры.

По словам самого предпринимателя, в школе он стремился на все сто продемонстрировать свои способности, и это ему удалось: Уолтон стал одним из лучших учеников штата. Естественно, при таком послужном списке у Сэма не было сложностей с поступлением в университет Миссури, где будущий предприниматель вошел в одно из лучших братств университета, а уже через год был назначен ответственным за подбор новых членов, собеседуя потенциальных кандидатов со всего штата.

По словам Уолтона, во время обучения в университете ему в голову пришла амбициозная мысль стать президентом США, правда, к столь глобальному свершению он решил делать более мелкие шаги, для начала заняв аналогичный пост в студенческом совете. Будущий предприниматель понял, что для достижения желаемого должен добиться гораздо большей узнаваемости и известности среди студентов. К решению этой задачи Уолтон подошел нетривиально: он выставлял свою кандидатуру на всевозможные посты в студенческом парламенте и знакомился со всеми студентами, которых встречал в университетском городке. Таким образом, вскоре он был знаком почти со всеми учащимися. Известность и трудолюбие помогли Уолтону на старших курсах занять около пяти постов в студенческом совете и должность президента университетской организации подготовки офицеров запаса. Вместе с этим он по-прежнему оставался отличником.

На последнем курсе Сэм заинтересовался бизнесом, а в частности розничной торговлей. Продавать Уолтон умел еще с подросткового возраста. Во время Великой депрессии, когда его родители переживали не лучшие времена, мальчик наладил собственный мини-бизнес, занявшись распространением газет. Для того чтобы делать больше, он даже нанимал помощников и в итоге зарабатывал около $5 тысяч в год, что было солидной суммой для тех времен.

После окончания университета Уолтон всерьез задумался над тем, продолжать ли обучение, но в итоге отправился работать в сеть магазинов в качестве менеджера. Несмотря на то, что должность выглядела не очень престижно, Сэм оставался собой, став одним из лучших продавцов, вместе с этим изучив особенности работы подобных магазинов на собственном опыте. В 1942 году будущего предпринимателя чуть не взяли в армию, но оказалось, что у него имелись проблемы с сердцем и для фронта он не годился. В конце концов он был призван, но так и не стал боевым офицером -вместо этого он занимался, по собственным словам, скучными вещами вроде контроля безопасности промышленных предприятий.

Во время службы будущий предприниматель имел возможность изучать работу розничных сетей и основы управления магазином. Литературу он брал в библиотеке, а также приобретал в книжных лавках. После демобилизации Уолтон по совету старого друга обратил внимание на сеть Butler Brothers. Молодой и самоуверенный, он отправился к ним, желая приобрести франшизу. Сделка обошлась ему примерно в $25 тысяч. Здесь же он прошел специальный курс обучения для начинающих руководителей магазинов. По настоянию жены, которая не хотела жить в мегаполисе, Уолтон открыл небольшой универсам в Ньюпорте, штат Арканзас. Сразу же добиться успеха на этом поприще было сложно. Основными причинами стала высокая стоимость аренды и жесткая конкуренция с соседним магазином, владелец которого зарабатывал чуть ли не в два раза больше Уолтона.

Кроме того, предприниматель оказался недоволен работой франшизы, которая заключалась в целом спектре требований - например, необходимость заказывать у них около 80% товаров, а иначе магазин не получит скидки, стандартизированный уровень цен, не позволяющий реально конкурировать, и постоянные проверки. В конце концов терпение Уолтона лопнуло, и он стал постепенно нарушать условия, при этом делая это очень аккуратно, понимая, что подписанный им по неопытности контракт может стать опасным оружием против его бизнеса. В это же время предприниматель начинает разрабатывать новый метод привлечения клиентов. Для этого он размещает возле магазина автомат с попкорном. Через некоторое время к нему добавился такой же, но с мороженым. Через два года Уолтон смог вернуть $20 тысяч, вложенных в бизнес. Дела явно шли на лад, но останавливаться на этом предприниматель не собирался.

Узнав, что один из его конкурентов решил расширить бизнес за счет торговой площади в том же здании, что и универсам Сэма, Уолтон добился передачи этого помещения себе. В итоге оно стало вторым магазином Сэма на этой улице. Расширение, естественно, повлекло увеличение штата и обратило на себя внимание владельца здания. Оказалось, что Уолтон, подписывая договор аренды, не включил туда пункт об автоматическом его продлении после окончания срока. Владелец здания использовал эту деталь: он отказался от дальнейшего сотрудничества и, отлично понимая, что у Сэма нет других вариантов для размещения магазина, сделал ему предложение о покупке бизнеса. Предприниматель был вынужден согласиться, и его детище вскоре стало подарком сыну домовладельца. В будущем этот провал заставит Сэма гораздо более аккуратно подписывать договоры, чтобы не допускать подобных ошибок.

Первый бизнес предпринимателя позволил ему понять основные механизмы работы в сфере розничной торговли. В результате он смог превратить их в «законы Уолтона», которые заключаются в системе закупок напрямую у поставщиков, постоянных распродажах и скидках, а также ориентации на клиента.

В начале 1950-х Уолтон оказался без бизнеса, но с $50 тысячами. Новый магазин Сэм открыл вместе со своим братом по имени Бадд в городе Беттонвилль. На этот раз предприниматель не стал подписывать краткосрочные арендные договоры, взамен пожелав заключить сделку на 99 лет. Владельцы здания не спешили откликаться на предложение Уолтона, который, кроме всего прочего, хотел заполучить помещение парикмахерской, находящейся в этом же доме. Договор смог заключить тесть предпринимателя, поддерживавший зятя во всех начинаниях. Магазин в итоге получил название Walton"s Five and Dime.

Главной фишкой нового бизнеса Уолтона стало самообслуживание: до этого момента в стране было лишь несколько подобных заведений, и те в мегаполисах. Именно поэтому нет ничего удивительного в том, что на открытие пришла толпа, скупавшая все с невиданным энтузиазмом. Стоит, правда, отметить, что в дальнейшем дела магазина пошли в гору не настолько быстро, как того бы хотелось предпринимателю. По итогам года его доход составил около $30 тысяч, что гораздо меньше, чем было в Ньюпорте (около $250 тысяч). Уолтон не расстроился: единственным его желанием было строить собственную сеть, и у него были идеи и возможности, чтобы воплотить задуманное.

Уже через год было открыто еще несколько магазинов в близлежащих городах. Подход был тем же: большая площадь, разнообразный товар, гибкие цены и самообслуживание. Сам предприниматель любил рассказывать, как, открываясь в Файертвилле, услышал в разговоре одной парочки, что магазин проживет не дольше нескольких месяцев. Вместе с тем Уолтон, будучи уже в более сильной позиции, чем в начале карьеры, продолжил сотрудничество с франшизой Butler Brothers, а конкретно с их направлением магазинов Ben Franklin.

К началу 1960-х Уолтон был владельцем 15 заведений в нескольких штатах, которые приносили доход в размере $1,5 млн. Жемчужиной его владений стал магазин в торговом центре Раскин Хайт, находившийся прямо в сердце одного из первых торговых центров в стране: он ежедневно привлекал огромное количество клиентов. Кроме того, именно благодаря ему Уолтон оценил перспективы более крупного бизнеса, решив открыть собственный торговый центр.

Этот магазин в итоге серьезно пострадал из-за торнадо и, хотя был в результате отстроен, былой славы не вернул, да и предприниматель, постепенно расширяя сеть, стал уделять ему меньше внимания. В конце 1950-х Сэм мечтал об открытии крупного семейного магазина, в котором мог бы внедрить свои изобретения. В попытке воплотить задуманное Уолтон обратился к Butler Brothers, надеясь заполучить компанию в качестве партнера и поставщика, но получил отказ: руководство бренда посчитало проект рискованным.

Понимая, что надеяться придется только на себя, предприниматель занимается поиском наиболее удачного места для размещения своего первого крупного магазина. В итоге им был выбран город Роджерс в штате Арканзас. Обосноваться здесь с Ben Franklin он не мог в связи с четким региональным разделом ее представителей. В этом городе уже был владелец магазинов этой франшизы, который отказался от сотрудничества с Уолтоном.

Не получив помощи, предприниматель принял единственно верное решение - приняться за бизнес самостоятельно. С этой целью он взял крупный кредит в банке и приступил к работе. Магазин был открыт в 1962 году, бизнесмен довольно долго думал над названием, в итоге выбрав Wal-Mart. На открытие отрицательно отреагировали представители франшизы Ben Franklin, которые наведались к Уолтону в день открытия, потребовав больше никогда не открывать подобные магазины в этом городе.

Предприниматель так и поступил, через некоторое время открыв два Wal-Mart в соседних городах. Вместе с этим постепенно менялась концепция организации магазинов. Первые Wal-Mart являлись дискаунтерами, то есть были направлены на предоставление клиентам как можно более низких цен. В дальнейшем сеть разрасталась, а вместе с ней появлялись и новые направления, такие как суперцентры, предоставляющие возможность покупок всевозможных видов товаров: от продуктов до инструментов, - а также районных магазинов. Вся эта система была рассчитана на то, чтобы поймать клиента в сеть гиганта и сделать его постоянным покупателем.

Изначально в магазинах Wal-Mart еще не было их ключевых особенностей: товар размещался неаккуратно (сам Уолтон позже будет говорить, что он был разбросан), «правил Уолтона», которые станут незыблемыми для сети, еще не было. Зато тут было приблизительно на 20% дешевле, чем у конкурентов, - стоит ли говорить, что большинство людей интересовало именно это. Тем не менее с размещением товара нужно было что-то делать. Чтобы поскорее решить эту проблему, была введена система разделения по категориям.

Еще одной проблемой компании на первых этапах был поиск поставщиков. Работая с Butler Brothers, Уолтон редко сталкивался с проблемами в поставках, - теперь же он попал в своего рода цирк. Строя бренд, продающий огромное число наименований товара, он нуждался в постоянном увеличении ассортимента и гибких скидках. Вместо этого руководители были вынуждены дозваниваться в офисы крупных брендов, чтобы напоминать о себе. Определенная часть товаров вообще приобреталась у случайных поставщиков, с которыми время от времени удавалось столкнуться. Со скидками дела обстояли еще хуже: крупные бренды вроде предлагали их только в случае уплаты по счетам в течение десяти дней.

Помимо прочего, приходилось удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены. Уолтон в этом отношении был неумолим: он запрещал увеличивать закупочную цену больше, чем на 30%, отлично понимая, что в этом ключ к победе. Ценообразование на косметику и лекартва было еще более лояльным.

Предприниматель, учитывая количество Wal-Mart и остальные его магазины, управлял уже достаточно большой сетью, и ему пришлось начать более тщательно вести бухгалтерию. Для этого были наняты соответствующие специалисты, но полагаться исключительно на них Уолтон не стал, принимая активное участие в процессе аудита. Вместе с этим он приучил директоров своих магазинов высылать ему краткие каждодневные отчеты, в которых значилась информация об уровне продаж и потребительском спросе.

Отлично понимая специфику торговли, глава компании отдавал распоряжения локальным руководителям, помогая им увеличить уровень продаж, изменение размещения товара и многое другое. В случае если его присутствие было необходимо в определенном магазине, он не тратил времени зря и сам садился за штурвал собственного самолета. Таким образом, каждый из директоров ощущал наличие связи с Уолтоном и понимал, что его босс контролирует процесс.

Стоит отметить, что в контроле предприниматель не перегибал, позволяя руководителям самостоятельно придумывать модель продвижения товаров. Однажды один из директоров магазина сети приобрел стиральный порошок в большем объеме, чем требовалось. Уолтон не стал его критиковать, но раззадорил, поинтересовавшись, как тот собирается его сбыть. Чтобы доказать свою хватку, руководитель пошел на оригинальный шаг: вместо распределения порошка по полкам он прибегнул к такому приему, как выставка-продажа. Он велел сложить товар в огромную пирамиду, которую было видно с разных концов магазина. Люди стали приходить в магазин просто затем, чтобы увидеть это строение. Стоит ли говорить, что в итоге порошок буквально смели. Таким же образом бренд продавал и другие товары, купленные оптом и с серьезной скидкой.

Здесь стоит остановиться на подборе персонала. Руководителей магазинов и продавцов Уолтон подбирал своеобразным способом, сманивая подающих надежды консультантов из других магазинов. Предприниматель отправлялся в крупный магазин, объявлял, что собирается купить что-то эдакое, а после ждал, как ему попытаются продать товар. Если претендент подходил, ему делалось официальное предложение, включающее такие приятные бонусы, как карьерный рост (от продавца к директору), а также возможность последующего получения процента с продаж.

Кроме того, директора могли вкладывать деньги в собственные магазины (правда, сумма была не очень большой: в конце 1950-х она не превышала $1000). Стоит, правда, отметить, что сеть всегда подчеркивает возможность карьерного роста у всех сотрудников, но на разных этапах ее существования с этим были проблемы. Например, Ли Скотту, ставшему в итоге генеральным директором сети, повышения пришлось ждать целых 14 лет. Кстати именно он попытается устранить недочеты в этом, безусловно, важном направлении.

На первых этапах работы Wal-Mart компания держалась на двух китах: выставки-продажи вроде описанной выше и постоянные усовершенствования. Принимали к вниманию все факты, начиная от популярности собственных товаров и заканчивая изучением сильных и слабых сторон конкурентов. Последние были для Уолтона своеобразным учебником: что стоит реализовать, а чего делать нельзя. Напоминание директорам магазинов, что нужно учиться у конкурентов, стало визитной карточкой Уолтона, который часто начинал с этого разговоры с персоналом.

Еще одной фишкой корпоративной культуры бренда стала самокритика. На каждом совещании руководителей директора, кроме своих достижений, должны были указать неудачи и мелкие проколы, предложив пути к их решению. Начинал этот процесс сам Уолтон.

Вместе с развитием персонала росла и сеть. В 1967 году в США было уже более 20 Wal-Mart, а обьем продаж достиг $12 млн. Развитие сети повлекло более широкое внедрение правил, которые Уолтон разрабатывал еще с периода обучения в университете. Одним из ключевых стал так называемый принцип трех метров. Каждый продавец-консультант, находясь на расстоянии трех метров от потенциального покупателя, обязан был посмотреть ему в глаза и предложить помощь.

Вторым важнейшим принципом стал отход от работы с посредниками. Высокие цены у поставщиков раздражали Уолтона еще в начале его предпринимательской карьеры. В процессе развития Wal-Mart он решил полностью отказаться от посредников, искусственно поднимавших цены. Изначально такой подход выглядел губительно, учитывая, какие сложности с поставками испытывала сеть. С ростом количества Wal-Mart ситуация переменилась, и большая часть производителей была готова самостоятельно контактировать с Уолтоном, понимая, какую выгоду принесет сотрудничество.

Позже масштабы сети достигнут таких размеров, что ее руководство сможет контролировать некоторых производителей, заставляя их увеличивать выпуск тех или иных видов товаров, менять упаковку, снижать цену или запрещая продавать продукцию другим сетям. За это бренд будут много критиковать.

Еще одной концептуальной особенностью Wal-Mart стало открытие магазинов сети в небольших городах. Такой подход выглядел достаточно странно, учитывая размеры магазинов и объём продукции. Тем не менее Уолтон понимал, что в маленьких городках, где люди в основном имеют дело с небольшими магазинами, не всегда хватает необходимых товаров, да и цены на определенные эксклюзивы намного выше. Именно поэтому, открывая здесь Wal-Mart с доступными ценами и широким выбором продукции, предприниматель с легкостью получал большую часть покупателей.

За этот подход Уолтона критикуют до сих пор, ведь он, по мнению аналитиков, нанес удар по малому бизнесу. Сам предприниматель на такие обвинения реагировал достаточно сдержанно. В автобиографии он отмечает, что ничего не разрушал, а мелкие торговцы могут составить конкуренцию, но для этого им нужно выбрать более узкую нишу и работать. Упадок маленьких семейных магазинчиков вследствие прихода сети в город получил название «Эффект Wal-Mart». Это явление часто пародируется в американских мультсериалах - таких как «Симпсоны» или «Гриффины».

В 1970 году Wal-Mart еще не был единой компанией: по сути, это было несколько десятков магазинов, объединенных одним названием, но с разными владельцами. Принадлежность магазинов к сети выражалась в том, что большая часть каждого из них принадлежала Уолтону. Вместе с этим предприниматель, активно расширяя бизнес, брал взаймы у банков, и в начале 1970-х сумма долгов достигла опасной отметки в $20 млн. Нужно было срочно что-то с этим делать. Прислушавшись к советам юристов, Уолтон наконец начал объединять разрозненные магазины в компанию, добился реструктуризации долга и начал готовиться первому публичному размещению акций компаний, которое произошло в 1972 году.

Благодаря предпринятым экстренным мерам финансовое положение бренда значительно улучшилось, и компания смогла упрочить свое положение. В последующие три года после публичного размещения рост числа Wal-Mart в США продолжился: в 1975 году у сети было уже 125 магазинов. Постепенно другие сети США вынуждены были признать появление крупного игрока.

Важным фактором развития сети стал правильный подбор места расположения магазинов. Сам Уолтон не раз говорил, что предпочитает осматривать помещения самостоятельно. При этом не было какой-то универсальной формулы, и при выборе помещения в первую очередь принимались во внимание особенности города и его населения.

Нельзя не отметить и отношение руководства сети к рекламе. В начале работы бренда это направление отнимало минимум средств. Обычно это было просто объявление в газете, которое сообщало об открытии магазина. На самом деле, в этом случае работали известность бренда, наличие огромного количества товаров и низкие цены, о которых быстро узнавали жители соседних городков: они были готовы приезжать за покупками, несмотря на удаленность Wal-Mart. Уолтон в автобиографии несколько раз отмечает , что получал много писем, в которых люди умоляли открыть магазины в их городе. Иногда предпринимателю даже предлагали здания, которые могли бы ему подойти. Словом, сеть, о которой могли не знать в мегаполисах, в провинции была очень популярна и известна.

Кроме этого, Wal-Mart известен своим оригинальным подходом по отношению к сотрудникам. В 1971 году была внедрена система, согласно которой каждый сотрудник, проработавший в сети год (не менее 1000 часов), получает дополнительные процентные начисления к зарплате, которые может забрать после увольнения.

В 1977 году скорость роста сети достигла 50 магазинов год, причем, по мнению многих сотрудников компании, каждое новое открытие было совершенно не похоже на предыдущее. Сказывалось правило Уолтона, по которому нужно было адаптироваться к потребностям людей в конкретном городе, а не наоборот. Это правило говорило о том, что клиент является реальным боссом каждого сотрудника компании и все должно быть ориентировано на него. В этот же период бренд, который долгое время развивался только собственными силами, начал совершать первые приобретения. Была куплена небольшая сеть магазинов Mohr-Value, работавшая в штатах Миссури и Иллинойс.

Важной вехой развития компании в 1983 году стало открытие «клубов Сэма», ставшее ответом на появление более мелких торговцев. Увидев в этом нишу, предприниматель запустил своего рода центры для оптовой торговли. Единственным требованием к желающим пользоваться их услугами была абонентская плата в $40.

В начале 1980-х ключевым направлением работы бренда стал Юго-Восток США, где компания пыталась всеми силами добиться лидерства, открывая магазины и приобретая более мелкие сети. В 1985 году цель была фактически реализована: в сеть входило почти 900 магазинов, а работало в ней более 10 тысяч человек. В это же время руководство перестало ставить перед собой региональные цели, стремясь достигнуть лидерства на всей территории США.

Вместе с этим Уолтон пытался создать в компании корпоративную культуру, основанную на соперничестве между разными отделениями, наличии разнообразных ритуалов и свободном взаимоотношении между руководством и работниками.

В 1985 году достоянием общественности стал проигранный Уолтоном спор. Ставкой был гавайский танец на Уолл-Стрит, причем Дэвид Гласс (через три года он возглавит компанию), желавший развлечься, не позволил своему шефу сделать это как можно более скрытно. Топ-менеджер нанял целый ансамбль, который играл гавайскую мелодию, а 67-летний Уолтон в одетой поверх костюма гавайской рубашке и юбке был вынужден танцевать под пристальным вниманием зевак и прессы. На следующий день фотографии основателя крупной сети во время исполнения танца были на передовицах всех изданий. В этом же году Уолтон впервые возглавил рейтинг Forbes в качестве самого богатого человека в США.

Не все аспекты компании выглядели столь же раскрепощенно. Например, проявились проблемы с интеграцией сотрудников, получивших высшее образование. Здесь стоит пояснить, что очень многие работники сети были в первую очередь мастерскими торговцами, которые учились в лучшем случае параллельно с работой, желая достигнуть более высоких постов в компании. Рост популярности бренда привлек внимание другого рода работников - вчерашних студентов, желающих достигнуть карьерных вершин в Wal-Mart. Руководство бренда подчеркивало и подчеркивает, что важны обе категории сотрудников, но решить до конца проблемы в их взаимоотношениях не получилось.

В конце 1980-х сеть работала уже в 27 штатах и начала распространять свое влияние и в крупных городах. В 1988 году был открыт Wal-Mart в Вашингтоне. Это событие породило неординарную реакцию со стороны сети K-Mart, которая решила ввязаться в жесткую конкуренцию с компанией Уолтона. Их борьба станет лейтмотивом начала 1990-х. В этом же году Сэм Уолтон покидает пост генерального директора, передав его Дэвиду Глассу.

Уход Уолтона сначала мало влиял на развитие сети, ведь основатель и многолетний глава компании оставался вовлечен во множество дел. Ему приписывают скорейшее внедрение информационной системы WalMart, которая позволила предпринимателю соединить все магазины бренда в стране (почти 1,5 тысячи), поставщиков и центры распределения. Именно ее внедрение, по мнению некоторых аналитиков, стало ключевым фактором, обусловившим победу компании Уолтона над K-Mart.

Дэвид Гласс, заняв должность главы компании, помимо тотального успеха и позиции рыночного лидера, столкнулся с проблемой отсутствия гибкой стратегии для бренда. В США позиции сети были чрезвычайно устойчивы, но для перехода в другие страны модель требовала доработки. Некоторое время руководство сети рассматривало возможность продажи франшизы за границу, но затем стало понятно, что некоторые концептуальные особенности бренда невозможно внедрить без непосредственного участия менеджмента. Идея была отброшена, и началась подготовка к самостоятельной интеграции в другие страны. Был выбран стандартизированный подход: открытие дочерних компаний в разных частях мира с последующим запуском магазинов бренда и приобретением местных мини-сетей для упрощенной интеграции.

Изначально Wal-Mart пришел в Канаду и государства Латинской Америки. К 1997 году у бренда было около 1000 магазинов. В это же время началась работа по выходу на европейский рынок. Для скорейшей интеграции компании в Германию гигант в 1998 году приобрел 21 магазин местной торговой сети Wertkauf. В 1999 году Wal-Mart пришел в Великобританию, использовав для внедрения местную сеть Asda. В конце 1997 года сеть уже была представлена в Китае, Индонезии и на других развивающихся рынках. Чтобы перенести свою корпоративную культуру в другие страны, компания начала привычный для таких брендов обмен сотрудниками, отправляя в свои заграничные филиалы работников из США.

Рост сети и ее выход на международные рынки не спас компанию от серии громких скандалов. Они начались еще при Уолтоне, который не стремился много платить своим работникам, правда, при этом обещая им различные бонусы. Приход Гласса к власти мало что изменил в этом подходе, но в дальнейшем сложные условия работы в магазинах компании все чаще становились темой для обсуждения.

В середине 1990-х руководству сети Wal-Mart вменялись низкие зарплаты, внеурочные часы работы и дискриминация по половому признаку. В 1999 году профсоюз работников компании выступил с обвинением, что зарплаты простых рабочих ниже прожиточного минимума. Заявление вызвало волну критики со стороны общества и нанесло бренду колоссальный ущерб. Гласс пытался оправдаться, но особого эффекта его действия не возымели. В 2000 году он был вынужден уйти в отставку. Его заменил Ли Скотт, который до этого момента успел поработать на разных должностях компании.

Совет директоров поставил перед новым генеральным директором задачу восстановить репутацию бренда и устранить неприбыльные филиалы компании. Через год после прихода Ли Скотта компания столкнулась с новой волной критики. В это время вышла книга «Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке», вскоре ставшая бестселлером. Автор книги успела поработать в магазинах Wal-Mart, поэтому изнутри знала ситуацию в компании.

Охарактеризовав нелестными словами условия работы и оплату труда, писательница еще более усложнила ситуацию. Бренд стали активно критиковать в прессе - в первую очередь из-за борьбы с профсоюзами: если руководство сети узнавало, что в одном из магазинов появилась подобная организация, персонал просто увольняли. Такой подход позволил многим изданиям приравнивать работу в магазинах бренда к рабскому труду.

Ситуация в компании еще больше усложнилась, когда несколько ее сотрудниц подали в суд иски, указывающие на факты дискриминации по половому признаку. Первой, кто подал в суд, стала бывшая продавщица Бетти Дьюкс, опоздавшая с обеда на одну минуту. За этот проступок ей то ли влепили выговор, то ли еще и оштрафовали (в разных источниках по-разному). Мужчин, работавших в сети, за подобное не наказывали. Когда за дело Дьюкс взялись адвокаты, оказалось, что все выглядело еще более плачевно.

В конце концов к делу присоединилось почти 2 миллиона истиц (другие источники называют число в 1,6 миллиона) с аналогичными обвинениями, к которым добавилось повышение мужчин в обход женщин. Рассмотрение дела со всеми апелляциями в итоге заняло почти 11 лет. Его результат был неутешителен для истиц: признать иск коллективным суд отказался, дело было закрыто. У пострадавших осталась возможность попытать счастья в суде, но на этот раз по отдельности.

С огромным количеством исков и штрафов пришлось разбираться Скотту, который занялся налаживанием работы юридического отдела бренда. Вместе с тем ему пришлось стать публичной личностью и активно комментировать ту или иную ситуацию. Он научился отвечать на критику, стал чаще появляться в различных шоу, что давало ему возможность сразу реагировать на любое изменение ситуации.

Следующим направлением работы Скотта стало снижение издержек. В то время у Wal-Mart было несколько проблемных регионов, среди которых Германия (бренд терял здесь чуть ли не сотню миллионов долларов в год) и Южная Корея, где компания также терпела серьезные убытки. В конце концов оба эти направления в 2006 году были проданы.

Немного подправил Скотт и общественную репутацию бренда. Сначала особой популярностью пользовалась акция компании, направленная на помощь пострадавшим от урагана Катрина. Wal-Mart и вправду посылал туда целые колонны грузовиков с гуманитарной помощью. Следующим шагом стало выступление главы компании о том, что он вовсе не против повысить зарплаты всем сотрудникам, но не может этого сделать из-за высокой конкуренции. Неоднозначное заявление повлекло неожиданные последствия: до сих пор есть версия, что компания пролоббировала закон о повышении зарплат работникам розничной торговли. Слухи, что бренд влияет на политику США, вызваны тем, что он отчасти финансировал обе президентские кампании Джорджа Буша.

Компания по-прежнему считалась очень нелояльной к своим сотрудникам и даже не стремящейся к улучшению условий работы - избавиться от дурной славы Скотту так и не удалось.

Еще одним важным достижением Скотта в роли главы компании стал поиск новых эффективных способов удешевления товаров. Этот ход был естественной реакцией руководства бренда на все более популярное мнение, что сеть Wal-Mart больше не самая дешевая. Скотт в ответ на это создал специальный отдел, занимающийся международными закупками. Вскоре в этой сфере удалось достигнуть серьезных успехов - во многом благодаря налаживанию взаимоотношений с производителями из Китая, откуда и идет весомая часть импорта. В данный момент у бренда более 50 закупочных отделов в разных странах мирах.

В 2006 году произошло еще одно неординарное событие - продажа в магазинах WalMart более дешевых заменителей известных лекарств. Этому предшествовало объявление, что эти товары ничем не уступают аналогам, но их производители не берут деньги за бренд.

В 2008 году разразился новый скандал. В одном из магазинов сети был насмерть затоптан рабочий. Дело произошло в очередную распродажу перед праздниками, когда в магазин ворвалось более двух тысяч покупателей. Родные погибшего настаивали, что причиной его гибели стало наплевательское отношение сети к сотрудникам. Резонансное дело чуть не привело к ограничению числа покупателей, которые могли единовременно войти в Wal-Mart.

В 2009 году Ли Скотт покинул пост генерального директора, передав его еще одному человеку, который длительное время проработал в Wal-Mart, Майклу Дюку. Новый руководитель получил компанию в отличном состоянии: ее оборот составлял около $400 млрд, общественный имидж был гораздо лучше, чем перед приходом Скотта. Единственной проблемой оставались судебные слушания по поводу половой дискриминации, завершившиеся лишь в 2011 году.

Дюк должен был продолжить политику Скотта, направленную на дальнейшую интеграцию в другие страны мира. Ожидалось, например, что новый глава продолжит затянувшуюся экспансию в Россию, речь о которой шла еще в 2007 году. Особых успехов на этом поприще ритейлеру добиться не удалось. По слухам, гигант вел переговоры с несколькими сетями внутри страны, чтобы на первых этапах упростить работу на рынке, но достигнуть договоренностей так и не удалось. В 2010 году стало известно, что сеть отказалась от планов по интеграции в Россию.

В 2011 году сеть приобрела 51% акций Massmart Holdings, что открыло ей двери в целом ряде стран Африки: по мнению аналитиков, низкая стоимость товаров позволит компании достигнуть лидерства на этом рынке.

В 2012 году бренд оказался в центре очередного скандала. Достоянием общественности стала информация о подкупе мексиканских чиновников местным руководством бренда. Это помогло компании достичь рекордных показателей в регионе и увеличить число магазинов сети. Называлась даже конкретная сумма взяток - $24 млн. Дюк объявил о начале внутреннего расследования, чтобы выявить нарушителей американских и мексиканских законов.

Вместе с этим бренд столкнулся с проблемой. Еще в 2007 году должна была начаться экспансия в Индию, но забастовки граждан страны, считавших, что приход гиганта окончательно разрушит экономику, заставили их повременить. В 2010 году была поставлена амбициозная цель - в течение пяти лет достичь лидерских позиций в стране. Однако, начав работать в Индии, ритейлер столкнулся с публичными акциями протеста, сложностями переговоров и задержками в процессе оформления необходимых бумаг. В итоге уже в 2013 году стало понятно, что достигнуть цели в избранный срок будет фактически нереально из-за низких темпов экспансии.

В этом же году Майкл Дюк принял решение покинуть свой пост. Под его руководством прибыль гиганта выросла на 16%, а стоимость акций - на 40%. При этом многие аналитики не считают период его руководства революционным, указывая, что рост показателей - вполне предсказуемый процесс, а решить проблемы с экспансией бренда, учитывая провалы в Германии, Корее, России и Индии, Дюку не удалось.

Новым генеральным директором компании стал Даг Макмиллон. Как и его предшественники, он длительное время проработал в компании и потому не понаслышке знал о ее сильных и слабых сторонах. Он официально приступил к работе в феврале 2014 года. Во время его правления компания продолжила войну на одном из главных для себя направлений - онлайн-продажах. На этом рынке у гиганта есть серьезный конкурент - Amazon, гораздо лучше адаптированный для работы в интернете, со стабильным сервисом и проверенной моделью работы.

Wal-Mart здесь пока не имеет настолько сильных позиций, но аналитики считают, что компания рано или поздно выиграет, для чего ей придется основательно вложиться в улучшение сервисов, рекламу и бонусы для клиентов. Существует и противоположное мнение: что ритейлер не сможет адаптироваться к более гибкому рынку в связи со своими колоссальными размерами.

Кроме того, у Wal-Mart пока не получается создать удачную систему доставки, как у Amazon. Хотя временами компания реализует оригинальные идеи. В 2013 году, например, в магазинах сети была введена система скидок для покупателей, которые согласятся отвезти товар своим соседям, заказавшим покупки в интернете.

Развитие онлайн-сервисов Wal-Mart продолжается, и в декабре 2015 года появилась информация о запуске собственной платежной системы бренда - Walmart Pay, которая будет официально внедрена в США уже в 2016 году. Тем временем глава Amazon Джефф Безос, по слухам, всерьез заинтересовался офлайн-бизнесом, что заставит двух гигантов поменяться ролями, ведь в этой сфере Wal-Mart имеет сильнейшие позиции.

С 2012 по 2014 год прошло несколько крупных забастовок работников Wal-Mart, связанных с низким уровнем заработной платы и плохими условиями труда. В результате в 2015 году наконец было объявлено, что уровень оплаты будет повышен до $9 в час, а через год - до $10.

В этом же году было объявлено, что прибыль компании в следующем году упадет на 12%. Руководство бренда пояснило, что снижение вызвано вложениями в онлайн-торговлю, улучшением условий труда работников, а также улучшением работы магазинов с целью увеличения числа клиентов. Аналитики успели негативно отреагировать на подобные действия бренда, назвав их малоэффективными. В 2015 году бренд продолжил работу, направленную на увеличение рентабельности. Оценка рентабельности была закончена в начале 2016 года, после чего Макмиллон объявил о закрытии 269 магазинов бренда, большинство из которых находится в США.

На данный момент гигант по-прежнему остается крупнейшей розничной сетью мира, в составе которой более 10 тысяч магазинов по всей планете. Позиции компании в США кажутся непоколебимыми, и даже знаменитая $20 млрд стоимости за 20 минут не нанесла ей серьезного вреда.

Конечно, у Wal-Mart есть недостатки: проблемы с экспансией, борьба с Amazon, частая критика со стороны общества. Однако все они решаемы, учитывая уровень капитализации и влияния сети. По мнению многих аналитиков, компанию Wal-Mart может погубить только она сама, а вернее, ее гигантские размеры. Неизвестно, сможет ли огромный бренд с закостенелой системой работы развиваться на все более изменчивом рынке, где каждый день необходимо быть готовым к быстрым превращениям.