«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия. Построение системы мотивации персонала на принципах «бережливого производства Пример внедрения бережливого производства на предприятии

ВЫ УЗНАЕТЕ:

• почему нельзя увольнять сотрудников;
• каким образом вовлечь персонал в деятельность организации;
• какие условия следует выполнять для успешной мотивации людей.

Юрий Павлович Адлер
канд. техн. наук, профессор кафедры «Сертификация и аналитический контроль» НИТУ «МИСиС»

…Доля художников хуже калек.
Давать им сребреники нелепо —
небом единым жив человек.
Андрей Вознесенский

В июне 2016 г. Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» и ГК «Оргпром» провели в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) мероприятие под названием «Мастерская лидера», в рамках которого мною был сделан доклад. Поскольку он вызвал широкий резонанс, предлагаю вниманию читателей его краткое изложение. В нем обсуждаются «вечные» темы: мотивация и вовлечение персонала. Для успеха модернизации производства и перехода на новую модель управления народным хозяйством нужно радикально изменить общественное сознание, что я и пытаюсь, насколько могу, сделать.

В основе идеологии компании Toyota лежат два простых принципа: любовь к людям и непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса.

Можно было ожидать, что они же станут основой «бережливого производства», но этого не случилось. В таких случаях возникают два связанных вопроса: «почему?» и «что делать?» Начнем с первого. Как всегда, абсолютного и окончательного ответа у нас нет.

Однако есть некоторые соображения, которые представляются разумными. Бросается в глаза различие между пожизненным наймом, принятым в Японии, и готовностью немедленно уволить любого, если он чем-то не угодил начальству, что считается естественным в «западном» мире. Да, впрочем, и у нас в стране.

Японцы, как они сами объясняют, исходят из того, что человек, который предан компании и отдал ей много лет своей жизни, гораздо полезнее новичка. Есть старая русская пословица, которая хорошо объясняет причину такого отношения - «старый конь борозды не портит». Тем более что в Японии не ждут индивидуального прорыва (хотя, если он вдруг получится, никто не будет против), а надеются на замечательный результат регулярных планомерных коллективных усилий. А в коллективе старожил нужен, поскольку он становится носителем традиций компании, ее стиля, неоценим для новых молодых сотрудников, так как обеспечивает связь поколений. Сам подход основан на априорном признании важности каждого сотрудника и его уникальной роли в команде.

Что же лежит в основе «западного» подхода к людям? Владельцам бизнеса, как и высшим руководителям, глубоко наплевать на каждого конкретного человека. В их головах господствует мысль о том, что «незаменимых людей нет». Значит, люди взаимозаменяемы, как винтики. На место того, кто «нам надоел и совершенно не нравится», мы легко найдем сколько хочешь желающих, и они будут гораздо лучше уволенного. Увы, такое может случиться, но вероятность этого ничтожно мала. Обычно мы получаем нового человека, который, как бы ни был образован, нуждается в долгом и дорогом обучении, и совершенно неясно, станет ли он хоть чуть-чуть лучше, чем уволенный. Конечно, все это прикрывается заботой об интересах дела - мол, ничего личного, только бизнес. Уволив сотрудника, руководство платит большую да еще и трудно измеримую в деньгах, во времени, в человеческих отношениях сумму.

Угроза увольнения делает человека пассивным, приучает «не высовываться», сковывает инициативу. Она резко негативно влияет на психологический климат в коллективе, замедляет все инновационные механизмы. Все это ради того, чтобы Босс чувствовал себя хозяином положения. Он не хочет отказаться от этой возможности, боясь потерять контроль над людьми и ситуацией. А ему всего лишь надо понять, что главная задача - взять на себя лидерскую ответственность.

Стать лидером. Вопрос в том, сумеет ли Босс это сделать, сможет ли преодолеть свои страхи? Он чувствует, что шатается властная иерархия, и хочет сохранить свою власть. Как этого добиться? Осознать, что власть лидера - это власть не позиционная, не иерархическая, а интеллектуальная. Именно ее признавал Э. Деминг. Если же лидерство Босса не состоится и он не захочет покинуть свой пост, то у организации нет долгого счастливого будущего.

Масла в огонь подливает и то обстоятельство, что, как вы знаете, в бережливом производстве исповедуется подход кайдзэн, или непрерывное совершенствование. Это значит, что при успехе обязательно сократится потребность в сотрудниках. А куда же их деть? Выходит, что менеджмент, принимая решение о внедрении концепции «Бережливое производство», должен заранее позаботиться о диверсификации бизнеса или о других путях использования «лишних» сотрудников, поскольку их нельзя увольнять. Это не что-то, возникшее внезапно, - мы должны были это предвидеть. Таким образом, отсутствие угрозы увольнения - один из важных мотивационных моментов.

Ясно, что увольнение - это вид наказания, причем крайний. Дальше только уголовное преследование, которое мы, естественно, не рассматриваем в рамках административных отношений. Но существуют и другие виды наказания: неодобрительный взгляд, устный выговор или вынесение выговора в приказе, снижение или лишение премии, снижение зарплаты, перенос отпуска на неудобное время и т. п. Если мы хотим построить отношения, основанные на любви к людям, нам надо отказаться от всех видов наказания, а не только от увольнений. Надо отказаться от самой идеи наказания. Это ответственный шаг, требующий от руководителей мужества, но иначе ничего не получится.

В то же время только снятия негативного фона недостаточно, нужен позитив. Это прежде всего налаживание отношений, основанных на доверии. Их можно построить только сверху, что требует времени и терпения. Об этом я много раз говорил на разного рода lean-собраниях, поэтому здесь упомяну лишь основные моменты. Для достижения доверия руководству предстоит придерживаться следующих простых правил.

2. Не манипулируй людьми.

3. Не «тяни одеяло» на себя.

4. Всегда будь готов помочь всем, кто нуждается в помощи.

5. Никогда не навязывай помощь (нельзя насильно осчастливить человека).

Однако и этого недостаточно - надо наполнить работу содержанием. В любой работе есть три обязательных компонента: результат, возможность научиться чему-то новому, удовольствие или радость. Все они одинаково важны. Отсутствие одного из них превращает работу в тяжкую обузу, от которой хочется поскорее избавиться. Сегодня большинство руководителей думают только о результате. Это серьезная ошибка. Надо создавать условия для обучения в процессе работы, чему очень способствуют командные формы: кружки качества, межфункциональные команды, команды кайдзэн. Ну а для радости нужен лидер. Начальник, даже квалифицированный и доброжелательный, вряд ли может создать условия, при которых она возникнет.

Теперь о вовлечении людей. Для этого надо отказаться от приказов. Не как от формы, регламентирующей взаимодействие людей в коллективе, а как от инструмента навязывания воли начальства. По принципу «давайте сначала договоримся, а потом, пожалуйста, пишите приказы», но ни в коем случае не наоборот. Дело в том, что каждый человек негативно воспринимает вмешательство в свою сферу, но никогда не сопротивляется собственным решениям. Поэтому любые действия в организации, касающиеся данного человека, должны обязательно с ним согласовываться. Вы скажете, что это очень хлопотно, но это заведомо проще, чем преодолевать сопротивление. И это относится не только к приказам, а вообще к любым документам, с которыми, как считает менеджмент, должен работать данный сотрудник. Он должен либо создать их сам и согласовать с начальством, либо участвовать в коллективной разработке, либо, наконец (что гораздо хуже), быть тщательно обучен работе с этими документами. В последнем случае начальство обязательно должно убедиться, что у сотрудника нет вопросов, он адекватно понимает свои задачи и, главное, согласен руководствоваться этими текстами. Иначе он никогда не будет следовать вашим инструкциям.

Если менеджмент тщательно выполнит все перечисленные предписания и сделает это искренне, то, скорее всего, вы получите коллектив, готовый к эффективному внедрению второго основного принципа компании Toyota - принципа непрерывного совершенствования. В этом направлении у нас гораздо более существенные достижения, хотя и здесь пока нет оснований покоиться на лаврах. Проблема прежде всего в том, что на западе обучают математике вообще и математической статистике в частности хуже, чем в Японии. Речь идет не об элитных школах и университетах, а о массовом образовании. Кроме того, профессор К. Исикава и его команда разработали вариант использования прикладных статистических методов, ставший популярным во всем мире. Он называется «Семь простых инструментов статистического контроля качества». А профессор Г. Тагути разработал свою «Технологию качества», тоже получившую широкое распространение во всем мире и пронизанную различными статистическими идеями. Особенно идеями, связанными с методами планирования эксперимента. Заметим, что К. Исикава включил в свои инструменты методы мониторинга состояния систем, разработанные в США усилиями У. Шухарта и Э. Деминга.

Что же касается западной трактовки японских подходов, то большинство интерпретаторов оказались неподготовленными к правильному пониманию глубоких статистических идей, реализованных в компании Toyota , да и вообще в Японии. В результате большинство западных специалистов были уверены, что никаких серьезных статистических идей в Японии не использовалось. Концепция Lean оказалась «кастрированной». И это не могло не сказаться на всех аспектах того, что теперь принято называть «бережливым производством», и привело к резкому падению эффективности lean-инструментов. Интересно, что японцы совершенно не скрывали своих подходов, просто их не были готовы услышать.

Значит, любовь к людям и статистические методы надо вернуть в наши представления о «бережливом производстве». Тогда можно будет рассматривать и проблему материального вознаграждения, где западное воображение успело построить массу воздушных замков, способных разрушить любой эффективный менеджмент. Начнем с того, что мотивация вообще бывает двух видов: внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация - это зарплата, премия, фото на доске почета, Нобелевская премия, победа в Кубке Гастева и т. д. Как это ни парадоксально, но внешняя мотивация в абсолютном большинстве случаев вовсе не мотивирует, а, напротив, демотивирует. Тем не менее она присутствует и часто рассматривается людьми как самая важная. Отношение сотрудника к внешней мотивации определяется отчасти его положением в пирамиде Маслоу.

Когда человек голоден, ему негде спать и он боится за свою жизнь, ясно, что его будут интересовать только деньги. По мере движения вверх по пирамиде роль денег в ожиданиях людей снижается. Конечно, речь не идет об отмене денег, напротив, каждый сотрудник должен получать достойное вознаграждение. Для успеха дела важно, чтобы выполнялись следующие условия:

• •cумма вознаграждения должна как можно меньше и как можно реже зависеть от мнения начальства;
• cумма вознаграждения не должна зависеть от «трудовых достижений»;
• cумма вознаграждения должна вписываться в доходы компании;
• правила определения вознаграждения должны время от времени меняться, поскольку универсального принципа его формирования в природе не существует;
• •вся система должна быть совершенно прозрачной для всех участников процесса.

Конечно, полностью избавиться от мнения начальства не удастся, но важно, чтобы сохранилась возможность работать с ним в одной команде. Существуют статистические причины, которые делают оценивание вклада каждого члена команды принципиально невозможным. В остальном вознаграждение необходимо, причем оно должно быть максимально возможным для каждого участника в данных обстоятельствах. Всякий раз при пересмотре системы, помимо прозрачности, должно быть достигнуто согласие всех участников.

Понятно, что практически каждую фразу этих тезисов можно развернуть в подробное повествование. Однако давайте сначала по дискутируем о том, что уже сказано. Это ведь и есть наш ответ на сакраментальные вопросы, заданные в начале: Почему? и что делать?» Конечно, многое осталось за кадром, например проблема страхов. Поэтому мы надеемся не раз вернуться к теме мотивации и вовлечения персонала.

Целевая аудитория: Топ-менеджеры, руководители среднего управленческого звена, ИТР подразделений компании.

Продолжительность: 5 дней (10:00 – 17:30)

Формат проведения:

• Тренинг – в классе (мини-лекции, практические, групповые упражнения, работа в малых группах, кейсы, деловая игра).
• Практикум – на площадке (формирование рабочих групп, практические упражнения на производственной площадке, практика применения инструментов, последующий мозговой штурм-прорыв в области применения и мотивации рабочего персонала, ведении документации и разработки модели мотивации).
• Презентация от рабочих групп в финале обучения о результатах практики обучения, о возможных планах внедрения инструментов в производстве/на участке, предложения по модели вовлечения и мотивации своего персонала, методах и измерителях достижения результатов.

Цель программы:

• Изучить инструменты Бережливого производства (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM, Kaydzen), показать их возможности в области повышения производительности труда персонала, оборудования;
• Познакомить персонал с практикой внедрения инструментов (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM) на производственном участке, в ведении документации, в формах учёта эффективности, отчётности, мотивации
• Получить ответы на вопросы:
• С чего начинается внедрение (последовательность инструментов и их влияние на культуру вовлечения персонала)?
• Как сформировать системный подход при внедрении инструментов на производственном участке, модели формирования рабочих групп, организации Lean менеджмента?
• Как выбирать модель мотивации, условий выполнения поставленных задач, модель эффективности формирования рабочих групп (Kaydzen-кружки качества)
• Спланировать мероприятия по внедрению инструментов на производственной площадке, формированию рабочей среды и определению модели мотивации персонала.

Особенности программы:

1. Программа имеет практическое направление, основная её задача — обучение производственно-управленческого звена компании и его вовлечение в практическое воплощение полученных знаний.
2. Темы в ходе изучения будут подаваться не изолированно друг от друга, а в тесной последовательности, требующей постепенного изучения в течение 5 дней.
3. В ходе обучения предусмотрены выходы на производственную площадку. Обучающиеся в ходе обучения будут объединены в 5-6 рабочих групп. Каждая группа по мере изучения теоретического инструмента будет прорабатывать его применение на производственном участке.
4. В последний день обучения тренер проводит специальный финальный блок, в ходе которого участники, объединенные в рабочие группы, фиксируют свое видение того, как применить полученные знания на практике и далее рассказывают об этом группе и приглашаемому на финальный блок руководству. Группы презентуют свои планы по улучшению процессов в компании, по возможным целям и срокам реализации своих предложений.

Программа тренинга

Блок 1. Основы и инструменты бережливого производства. Потери

• Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании
• Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности
• Видео и Фото-примеры реализации проектов с предприятий, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов)
• Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании

Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):

• Перепроизводство
• Лишние запасы
• Лишние перемещения
• Лишние передвижения
• Ожидания
• Переделка и брак
• Лишние этапы обработок
• Фото и видео примеры с производственных площадок, групповое обсуждение, выводы, поиск потерь эффективности выполнения задач на рабочих местах.

Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (или как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании/влияние на статьи затрат):

• Потери в КД (конструкторской документации)
• Потери в технологии производства
• Потери в планировании производства
• Потери в диспетчеризации производства
• Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения
• Практическое упражнение, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.

Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования TPM (или влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):

• Поломки оборудования
• Переналадка и под-наладка
• Потери при запуске
• Дефекты и исправления
• Незначительные остановки
• Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления, разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы.

Блок 2. Инструменты бережливого производства, анализ потерь в производстве, измерители эффективности. Стандартизация. SMED . TPM .

Тема 5. Что такое статистические методы анализа потерь:

• Методология бережливого производства поиска потерь, стандартизированная работа (практика на производстве)
• Методология стат.метода, применяемая на производствах в рамках международных стандартов ISO 9000 и ISO TC 16949
• Современные методы статистических систем контроля процессов

Тема 6. Стандартизированная работа как система статистического анализа потерь и модель поиска производительности. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда.

• Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений
• Лист вычисления времени такта
• Подготовительный лист наблюдения
• Лист наблюдения ручной работы
• Результаты усовершенствований

Тема 7. Стандартизация рабочих мест, внедрение инструмента 5 S на рабочих местах, участках, механизм систематизации и контроля исполнения.

• 1S – Определение необходимого для работы
• 2S — Определение Стандартных мест хранения
• 3S – Разработка механизмов поддержание порядка
• 4S – Стандартизация мест
• 5S – Внедрение улучшений на рабочих местах
• Круглый стол: обсуждение модели развития системы 5S на рабочих местах, её применения и методическая поддержка для сотрудников

Тема 8. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования).

• Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование
• КонцепцияSMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю
• Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системыKaydzen
• Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки
• Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса

Тема 9. TPM Всеобщее обслуживание оборудования, вовлечение персонала в работу компании по повышению производительности оборудования ОЕЕ

Потери в работе оборудования, 16 видов потерь и 6 основных, 7 шагов вовлечения персонала в работу на профилактику и автономность обслуживания

Потери в работе оборудования 6 основных:

• Поломки оборудования
• Переналадка и под-наладка
• Понижение скорости работы оборудования
• Потери при запуске
• Дефекты и исправления
• Незначительные остановки
• 7 шагов развития автономного обслуживания:
• Очистка
• Контрмеры для источников проблем
• Стандартизация, очистка, смазка, осмотр узлов, креплений
• Осмотр, первичный перед запуском, перерывы, завершение работы
• Автономные проверки
• Организация и опрятность оборудования
• Всеобщее автономное обслуживание

Тема 10. Методика решения проблем: 5 Почему, анализ корневых причин появления проблем, брака на производстве, нарушений исполнения сменного задания и дисциплин.

Блок 3. Инструменты бережливого производства. Фокус-группы для внедрения инструментов на производственной площадке. Систематизация и циклы контроля исполнения, методика решения проблем на производственной площадке.

Тема 11. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):

• Формирование рабочих групп
• Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка
• Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата)

Тема 12. Управление персоналом как система постоянного совершенства, цикл управления персоналом компании Toyota (SDCA / Kaydzen):

· S – Стандартизация, как модель снижения вариативности и поиска потерь

· D – Планирование этапов работ

· C – Формы контроля и само контроля

· A – Улучшение, как постоянная пошаговая модель повышения производительности и культуры производства

· Kaydzen – цикл постоянного совершенствования, как внутренняя культура компании.

· Упражнение (в группах): сформировать циклы управления персоналом компании, в соответствии с концепциями Деминга и Бережливого Производства, найти возможности применения в производственной среде, подобрать механизмы исполнения, контроля, вовлечения и обратной связи.

Тема 13. Эффективность управленческих моделей поведения по Адезису (код PAIE):

• P – Исполнитель (исполнительская модель)
• A – Администрирование (модель исполнения стандартов и регламентов)
• I – Инициатор (модель инициирующая изменения или улучшения)
• E – Интегратор (модель объединяющая управленческие модели поведения).
• Преобладания управленческих и исполнительских ролей в поведении руководителя Paie, pAie, paIe, paiE. Формирование меж-функциональных команд, с учетом поведенческой роли участников, отражение преобладания управленческой роли в работе подразделений компании
• Роли руководителя в принятии изменений, модели взгляда, участие в обсуждениях с сотрудниками новых задач
• Упражнение (в командах): определение набора эффективных ролей поведения, в зависимости от участка работ в подразделениях компании
• Упражнение: (индивидуальное) – определение управляющей роли поведения, выводы в области развития собственного кода эффективности
• Обсуждение: влияние ролей на производительность и управляемость персоналом. Могут ли роли поведения сотрудника влиять на выполнение производственных задач, как?

Блок 4. Практика применения инструментов на площадке, разработка стратегий внедрения и методической поддержки. Практика применения 5 S

Тема 14. Карта потока создание ценности VSM :

• Поток создания ценности, материальные и информационные потоки
• С чего начинаем, выбор семейства продуктов, применение принципа Поретто 20/80 и матрицы приоритетности
• Построение карты состояния технологического процесса, определение ограничений (применение концепции ограничения систем)
• Построение карты информационного потока, определение систем планирования производства, контроля исполнения и получение обратных связей о исполнении;
• Планирование изменений, поиск потерь
• Построение карты будущего состояния, планирование изменений графика выполнения работ, ответственные. Сроки

Тема 15. Система 5 S , практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:

• Сортировка материалов на производственной площадке
• Определение места для каждой вещи
• Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки
• Стандартизация рабочих мест/рабочего документирования участка (методика обслуживания)
• Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте
• Обсуждение на производственной площадке : Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение системно.

Тема 16. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений.

• Проведение стандартизированной работы на местах, поиск путей развития участка, внедрение кайдзн-улучшений на участках
• Работа с документами стандартизации:
• Лист вычисления времени такта
• Подотовительный лист наблюдения
• Карта стандартизированной работы
• Лист наблюдения ручной работы
• Объединенная карта стандартизированной работы
• Лист наблюдения периодической работы
• Таблица сбалансированной работы
• Отчет о внедрении новшества (Кайзена)
• Результаты усовершенствований
• Групповая работа на производственной площадке: Обсуждение работ по стандартизации рабочих мест, разработке стандартов, определению загрузок операторов и разработке изменений в области повышения производительности.

Блок 5. Вовлечение персонала компании в культуру развития производственной системы, мотивация, Kaydzen , кружки качества.

Тема 17. Kaydzen , управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель).

• Что такое модель Кайдзен , с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании;
• Мотивация, модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений, формы, методики, документация;
• Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм;
• Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик;
• Успешное внедрение найденных решений в практику, измерение получаемого результата
• Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ;
• Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области, подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании
• Фокус – группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, межфункциональная команда, отчётность, измерители эффективности.

Тема 18. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства.

• Мотивация, что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом;
• Внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании;
• Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
• Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы (Бережливого Производства), регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.

Итоговая работа в рабочих группах .

Проведение итоговой работы в группах. Обучающиеся представляют свои итоговые работы с ответами на вопросы о задачах развития производственной системы в компании:

• Что рабочая группа получила в итоге ведения кайдзен-проекта на площадке, какие есть идея о потенциале, изменениях, планировании развития на период?
• Как полученный потенциал можно применить в работе компании, какие задачи ставит перед собой участники группы на перспективу, каковы планы развития инструментов Бережливого Производства на своих участках, цехах, подразделениях?
• Какие модели систематизации внедрения предлагает группа, какие документы и методы контроля должны быть разработаны в компании для эффективного внедрения и измерения результатов?
• Какие проекты должны быть запущенны в компании для повышения эффективности внедрения инструментов бережливого производства, какие представители подразделений должны войти в рабочую группу, кто должен возглавить и регламентировать проект?

— это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные — вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя считать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Материальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Ежемесячная заработная плата выплачивается исходя из размеров базовой ставки, плюс надбавки и премии. Базовая ставка — это та сумма, которая оговорена в контракте (ниже этой суммы работодатель платить не имеет права), надбавки привязаны к должности и составляют определенные проценты от оклада. Их размер заложен в штатном расписании.

Премии могут начисляться:
1) по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли; 2) в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполненной работы; 3) произвольно (выдаются по решению руководства).

Довольно часто встречающийся способ оплаты — фиксированная ставка плюс процент от личной выработки сотрудника, отдела, или от прибыли всей компании.
Иногда работник получает постоянный оклад, с премией в конце года, начисляемой поразному — по итогам работы предприятия, или по результатам труда самого специалиста или того подразделения, в котором он работает.
Помимо этого существует сдельная и повременная оплата, работа по трудовому соглашению (для граждан РФ — без записи в трудовой книжке), которая оплачивается согласно условиям этого документа. Обычно такие формы оплаты используются в профессиях, предполагающих свободный график работы или на аккордных, сезонных работах.
Вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.
Однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной.
Например, команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000$ премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу «всем поровну», так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм «отображения» этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, может быть определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.

Нематериальное стимулирование.

Заметим, что в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращает долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивает нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование. Но у каждого из поступающих на работу свои предпочтения. Одни стремятся получать за свой труд вознаграждение только в денежном эквиваленте, для других — важны иные виды компенсации — предоставление льгот в оплате съемной квартиры, платы за детский сад и др.
В целом, современный работодатель рассчитывается с работником за труд, выплачивая ему заработную плату и предоставляя нематериальный компенсационный пакет, именуемый социальным пакетом. Этим набором «услуг для сотрудников» фактически работодатель покрывает некоторые необходимые затраты работника. В зависимости от финансовых возможностей компании, в социальный пакет могут входить:
1) медицинская страховка для работника и скидки для членов его семьи; 2) возможность обучения и профессионального развития за счет компании; 3) компенсации за обеды, предоставление служебного автомобиля, безлимитной мобильной связи; 4) негосударственное пенсионное обеспечение, разовая материальная помощь; 5) частично оплаченные путевки в санатории и дома отдыха; 6) оплата фитнес-клуба или спортивного зала, бассейна.
В некоторых компаниях вместо медицинской страховки работник может получить денежную компенсацию. Некоторые работодатели включают в соцпакет гарантированный оплачиваемый отпуск, оплату больничного листа, однако это не дополнительная льгота, а обязанность работодателя, если он действует в рамках трудового законодательства.

По мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

• Почему лидеров перемен нужно искать среди сотрудников
• Почему не надо расстраиваться, если из тысячи сотрудников вашу идею поддержат лишь единицы
• Какие три аспекта идеи проверяют в компании Coca-Cola

Первая задача директора, решившего внедрить бережливое производство, - персонал. Необходима тотальная перезагрузка мозгов, формирование у персонала привычки постоянно искать улучшения в рамках бережливого производства.

Я дважды внедрял бережливые технологии на предприятиях, где о подобных методиках никто даже не думал. Персонал относился к бережливому производству крайне отрицательно. На основе своего опыта я определил базовые шаги по заражению персонала вирусом эффективности.

Управление персоналом при внедрении бережливого производства

Шаг 1. Найти лидеров изменений

Ставка на сотрудников предприятия дает максимальные результаты. Мой опыт показывает, что рекомендации внешних консультантов не учитывают особенности производства, они ориентированы на западного рабочего и в России не помогают.

На предприятии надо найти тех, кто искренне заинтересован в изменениях. Только люди, желающие качественно улучшить процессы, неравнодушные к делу, станут вашей опорой и проводниками изменений.

Чтобы найти таких людей, мы объявили среди персонала конкурс «Лидер перемен». Записаться в число участников сотрудники могли в PR-отделе, который отвечал за организацию мероприятия. Сотрудников собрали на встречу и рассказали о первом задании: написать эссе, какие проблемы стоит решить и какие процессы изменить, чтобы производство стало более эффективным. Мы намеренно не говорили персоналу о бережливом производстве, чтобы никто на заводе не знал, что мы задумали изменить производственную систему.

На выполнение задания дали неделю. Сотрудники присылали работы по электронной почте. Полученные эссе PR-отдел передавал мне. Я оценивал, насколько масштабно мыслят подчиненные. Участники были начинающими управленцами – начальниками бюро или участков. Они описывали проблемы своих подразделений. Никто не проанализировал работу предприятия в целом, например процесс производственного планирования или логистику движения деталей между цехами. Но мы не отсеивали участников: когда только ввязываешься в бой, подходят сторонники с любым уровнем подготовки.

Мне прислали всего 15 работ, и это при штате 4,6 тыс. человек! Однако это не повод для переживаний. Так, мой коллега, директор по экономике и коммерческой деятельности нижегородского авиазавода «Сокол», начинал внедрение бережливого производства без помощи персонала. Сейчас на заводе lean-лидеры есть в каждом цехе. На моем предыдущем предприятии бережливое производство начинали пятеро сотрудников при численности персонала 20 тыс. человек. Но для остальных они стали «носителями вируса», с их помощью мы создали критическую массу сторонников метода бережливого производства.

После выполнения письменного задания участники конкурса встретились со мной. Я рассказал, почему верю в проекты по бережливому производству, как поменялась экономика моего предыдущего предприятия в результате применения этой практики. Напомнил персоналу, что тогда завод переживал сложные времена и бережливое производство помогло выйти из кризиса. В такой же ситуации находился и наш завод, поэтому сотрудникам было близко то, что я рассказывал.

Добавлю, что наград за участие в конкурсе мы не обещали. Главной мотивацией я считал личную убежденность сотрудников в необходимости перемен.

Шаг 2. Показать, что теория дает результат на практике

Когда персона видит эффект от бережливого производства, ему легче поверить и принять необходимость этой работы. С помощью сторонников можно доказать остальным сотрудникам: все, что написано в книгах, обязательно даст результат. На моем предыдущем заводе таких примеров было несколько:

• проект по сокращению цикла сборки в сборочном цехе за счет изменения системы планирования на подход «точно вовремя»;
• организация пилотного участка с соблюдением всех требований бережливого производства.

Для пилотного проекта мы выбрали участок по производству модуля воздухо-воздушного теплообменника. Рассчитали точку безубыточности, устранили узкие места. Результаты поразили всех: мы на 100 км уменьшили длину «пробега» деталей во время процесса, цикл изготовления сократился на 35%, себестоимость снизилась с 18 до 10 тыс. руб., улучшилось качество деталей. Об этих достижениях написали в корпоративной газете, говорили на совещаниях, сами сотрудники рассказывали друг другу. В итоге начальники цехов, по достоинству оценив полученный эффект, уже сами стали требовать от персонала идей по бережливому производству.

На нынешнем заводе практика стала этапом конкурса «Лидер перемен». Мы разделили участников на две группы. Затем перед каждой поставили задачу изучить процесс изготовления детали, постоянно попадающей в брак, и предложить идеи по улучшению. Вместе с конкурсантами на участок пришли кураторы групп. На эту роль выбрали двух опытных руководителей производств, которые наблюдали за участниками, чтобы выявить самых эффективных. Сотрудники предложили изменить технологию изготовления детали, и сейчас мы внедряем эти изменения.

• 3 метода бережливого производства, которые избавят от брака и недовольных покупателей

Рассказывает практик

Нил Спикетт, Директор производства компании Coca-Cola Hellenic в России, Москва

На наших заводах система постоянных улучшений действует почти десять лет. Подать идею, заполнив специальный бланк, может каждый работник (такие бланки лежат на информационных досках). Ответственное лицо собирает заявки и вносит предложения в файл. Идеи рассматривает экспертный совет, куда входят директор завода, менеджер производства, менеджер по техническому обеспечению и инженер по улучшениям. Иногда по решению директора в состав совета включают и других экспертов. Заседания проходят еженедельно, результаты публикуем на информационных досках. Каждый работник видит, какое решение принято по идее.

При рассмотрении предложений экспертный совет обращает внимание на три вопроса:

1. Насколько универсально предложение и не повторяет ли оно уже внедренные инициативы.
2. Не повлияет ли предложение на качество продукции, нет ли рисков ухудшения пищевой безопасности, экологии и условий труда.
3. Насколько затраты по внедрению предложения соответствуют прогнозируемому экономическому эффекту.

Одобренные идеи и имена их авторов загружаем в базу знаний. Таким образом, подход, внедренный на заводе во Владивостоке, может быть рассмотрен и внедрен на заводе в Самаре. Лучшие российские практики и идеи по бережливому производству, полученные от персонала, загружаем в международную базу знаний. У сотрудников есть дополнительный стимул для постоянного совершенствования производственных процессов – участие в мотивационной программе Best of the Best (англ. лучший из лучших). Ежемесячно оцениваем каждый завод по 17 показателям, по итогам года выбираем победителя.

Шаг 3. Поддерживать соревновательный дух

Соревновательный момент – вот ключ от системы зажигания персонала на внедрение бережливого производства. Параллельно с конкурсом «Лидер перемен» мы запустили конкурс по чистоте и культуре среди цехов и офисных подразделений. Чистоту и внедрение бережливой культуры оцениваем раз в квартал. Лидерам вручаем кристалл с гравировкой «Двигатель перемен».

Троим руководителям подразделений, оказавшихся в хвосте рейтинга, – переходящую паутину. Мы сами сделали ее из остатков металла по эскизам сотрудников PR-отдела. Специально решили, что паутина станет переходящей, чтобы сотрудники старались от нее избавиться. А вот кристалл – предмет для гордости. Фотографии руководителей лучших и худших подразделений вывешиваем на стенде.

Результаты: один из трех отстающих к следующей проверке получает кристалл. Соревновательный дух помогает навести порядок на производстве и в офисных помещениях. Признаюсь, это игра на тщеславии сотрудников: каждый хочет быть признанным лидером. Кроме того, этот формат подходит для закрепления привычки к чистоте на производстве.

Используйте понятную сотрудникам терминологию. Мы намеренно отказались от иностранных терминов. Используем слово «перемены» или термин «развитие производственной системы». И это не наше ноу-хау. По такой же дороге идет ГК «Росатом», где вместо lean употребляется название «производственная система «Росатома». Так понятнее сотрудникам, большинству из которых за 40 лет. Иностранную терминологию им принять сложнее.

Признавайте успехи сотрудников публично. Только поступки руководства и реализованные проекты убеждают персонал в необходимости бережливого производства.

Объясняйте на примерах, как технологии бережливого производства облегчат труд персонала, почему лично каждому сотруднику станет удобнее работать.

Общие фразы наподобие «это нужно, чтобы выполнить план» никогда ни на кого не действуют. Люди должны видеть личную выгоду от проведения изменений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу