Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании. Значимость бенчмаркинга для специалистов по управлению персоналом «А у нас аутсорсинг!»

Журнал HRTimes № 13
Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. О том, как и где найти резерв для сокращений и как выйти на оптимальную численность, HRT рассказали Григорий Финкельштейн и Илья Цапин.

Какие методы в основном используют компании сегодня, чтобы оптимизировать численность?

Григорий Финкельштейн : Абсолютное большинство компаний проводит оптимизацию по методу разнарядки. Руководство компании издает приказ о сокращении 10% или 20% сотрудников в конкретные сроки. Этот приказ принимается к исполнению. Менеджеры структурных подразделений ломают головы над списками сокращаемых сотрудников. При наличии давления «сверху» списки как-то формируются к определенной дате, а при отсутствии такого давления - процесс обычно затягивается.

Илья Цапин : В тяжелой финансовой ситуа-ции разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что одна часть подразделений (те, у кого численность изначально была завышенной) до сих пор имеют избыточное количество персонала, а другие подразделения, численность в которых изначально была близка к оптимальной, уже не могут эффективно работать. Те организации, которые решили не использовать разнарядку, а выйти на расчетную численность более точными методами, сталкиваются с трудным вопросом выбора методологии.

Какие подходы к оптимизации численности кроме разнарядки сегодня используются? В чем их преимущества и недостатки?

Григорий Финкельштейн : На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную(нормативную) численность. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

Илья Цапин : Один из наиболее распространенных методов нормирования - Бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса.

Преимущество Бенчмаркинга - в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе Бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например: в среднем по российским компаниям известно соотношение: 2,3 специалиста HR-службы на каждые 100 сотрудников. В западных компаниях этот показатель существенно меньше. Причины лежат как в области лучшей организации труда и более высоком уровне автоматизации, так и в других областях, например, функция расчета заработных плат в российских компаниях обычно входит в HR, а в западных - нет.

Григорий Финкельштейн : Другой метод, Операционное нормирование, отличается от Бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При Операционном нормировании бизнеспроцесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража. Затраты времени по процессу определяются как сумма времени операций, из которых он состоит. Например: Процесс обработки детали разбивается на элементарные действия: оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 10 шагов, закрепляет заготовку в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс - стандартное время, измеренное в 10-4 часа.

Сколько нужно времени, чтобы определить нормативы для одной должности с помощью метода Операционного нормирования?

Григорий Финкельштейн : От полдня до двух дней на одно рабочее место.

Судя по Вашим словам Бенчмаркинг – слишком грубый, приблизительный метод, а Операционное нормирование требует много времени. Как найти «золотую середину»?

Григорий Финкельштейн : В «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан такой метод. Он получил название Факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (клю-чевые факторы трудозатрат, КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. Например, факторами трудозатрат по процессу управления персоналом для нефтедобывающей отрасли будут: среднегодовая численность персонала, количество принятых сотрудников, количество обученных сотрудников, количество вахтовиков, количество юридических лиц и другие.

После того, как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, т.е. степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для этого «мы идем вглубь» и раскладываем процесс на более мелкие процессы. Наша цель - дойти до таких мелких процессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Например, возьмем такой процесс как рекрутинг сотрудников. Он состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т.п. Нам нужно понять, сколько у внутреннего рекрутера уходит времени (человекочасов) в год на проведение входных интервью.

Для расчета коэффициента мы делим количество человекочасов на объем по фактору - в данном случае, количество нанятых сотрудников.

Для чего нужен коэффициент?

Григорий Финкельштейн : Для того, чтобы создать математическую модель расчета необходимого количества сотрудников в подразделении. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом: среднегодовая численность сотрудников X коэффициент 1 + количество нанятых людей X коэффициент 2… и так далее.

Илья Цапин : Не совсем. Если в компании есть большое количество филиалов с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит увидеть «лидеров» и «отстающих» по производительности.

Компании получают возможность сразу выставить нормы. Существует два подхода.

Принять за норму численности среднее значение. (Рис 1) Тогда подразделениямлидерам добавляются люди, а у отстающих - сокращаются. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

Если же лидеры не теряют в качестве, то нормы выставляются на базе лидеров, т.е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание на снижение численности, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивное обучение у лидеров. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основной причиной раздувания штатов у отстающих является избыточная бюрократизация.

Так Факторного нормирования достаточно или нет?

Григорий Финкельштейн : Чаще всего - нет.

Потому что даже «лучшие практики» в ком-пании могут быть не оптимальными и значительно отставать от практик в других предприятиях. Кроме того, не в каждой компании есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда Факторное нормирование не сможет гарантировать оптимальность нормативов. Но у нас есть решение для таких случаев.

Какое?

Григорий Финкельштейн : На самом деле, ни одна из перечисленных методик не является эффективной в одиночку.

Операционное нормирование, несмотря на свою точность, имеет достаточно высокую стоимость, поэтому выбирать его в качестве единственного метода не эффективно. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод является основным. Бенчмаркинг имеет недостаточно высокую точность для реального использования в бизнесе, поэтому использовать его отдельно от других методов практически невозможно, хотя существует специфика производства, при которой этот метод может быть более-менее применим. Например, добывающие, особенно нефтяные, компании ориентируются на него. Для многих предприятий Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не даст четких ориентиров на то, какими оптимальные нормативы должны быть.

Выходит, нужно использовать несколько методов? Комбинировать?

Илья Цапин : Да, максимально эффектив-ным является комбинированное использование методик. Мы готовы предложить логику, которая кажется нам оптимальной и дает наибольший эффект от применения. В первую очередь мы предлагаем прово-дить Факторное нормирование. Его результатом становится понимание нашей производительности труда. Возникает вопрос: наша производительность - это много или мало? Ведь отталкиваясь от ситуации в компании, вы не всегда точно знаете, есть ли резерв для увеличения производительности и где он лежит. Поэтому дальнейшее применение бенчмаркинга позволит сравнить наши трудозатраты по процессам и нашу производительность с компаниями-бенчмарками.

Получается, что бенчмаркинг все же необходим?

Илья Цапин : Бенчмаркинг - это анализ, который дает много пищи для размышлений. Его использование после Факторного нормирования становится максимально корректным, так как проводится не общее грубое сравнение, как обычно делается в бенчмаркинге, а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов.

Григорий Финкельштейн : Для того чтобы Бенчмаркинг был продуктивен, необходимо правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (теми, на кого вы хотите быть похожими) или основными конкурентами. В идеале нужно использовать данные лидеров – чаще западных компаний, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти данные не всегда доступны. Еще одним существенным ограничением является возможное радикальное отличие западных и российских технологий. В этом случае результатом бенчмаркинга будут данные об уровне технологической отсталости, которые никак не помогут при нормировании. Поэтому часто бенчмаркинг проводится с компаниями-конкурентами.

Найти данные по выделенным факторам трудозатрат о компании-конкуренте тоже довольно сложно. Что делать?

Григорий Финкельштейн : Да, это действительно не просто. Но если вы это сделали, результат сравнения будет стоить затраченных усилий. Вы поймете, какие точно процессы организованы не оптимально и насколько они не оптимальны. Именно поэтому мы считаем, что Бенчмаркинг необходимо проводить только после Факторного нормирования.

Если в ходе бенчмаркинга вы видите, что результаты Факторного нормирования близки к данным компаний-бенчмарков, можно смело использовать последние в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ является избыточным.

Хорошо. А что делать, если они кардинально отличаются?

Григорий Финкельштейн : В таком случае непосредственно использовать эти показатели производительности труда как нормативы - опасно. Нужно выяснить причину такого расхождения. Для этого поводится Операционное нормирование.

Илья Цапин : Вообще, Операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или когда бенчмаркинг выявил, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т.е. ваш процесс организован не оптимально. Выявление таких потенциальных для оптимизации мест становится возможным благодаря тому, что при Операционном нормировании мы анализируем каждую, даже самую незначительную операцию, входящую в процесс, а также последовательность операций. Другими словами, выявляем участки процесса, на которых организация труда может быть построена лучше за счет упразднения лишних операций и сокращения времени при изменении последовательности производственного цикла. Пример: группировка однотипных действий снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применив три метода, компания получила довольно большой массив данных. Что с ними делать дальше? Как принимать решение?

Илья Цапин : Фактически, у нас на руках есть четыре типа данных.

С помощью Факторного нормирования мы получили:

среднюю производительность по процессам в вашей компании;

лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений на вашем предприятии (если таковые существуют).

С помощью Бенчмаркинга:

показатели компаний-бенчмарков; процессы, по которым вы от них отстаете и степень отставания.

С помощью Операционного нормирования:

нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компанийбенчмарков.

Решение о том, какой норматив использовать по итогам проведенной работы, является сложным управленческим решением.

(Рис 2) Вряд ли стоит напрямую использовать результаты операционного нормирования, так как они рассчитаны для идеальной организации труда. Например, в ситуации отсутст-вия простоев. Но не стоит брать и результаты ниже лучших практик внутри самого предприятия. Конечное решение - это взвешенное осмысление всего комплекса результатов применения трех методологий.

Как долго можно использовать нормы численности, полученные в ходе нормирования?

Илья Цапин : Эффективно планировать численность предприятия на основе полученных результатов можно в течение нескольких лет. Но при коренных изменениях в технологии производства и радикальных перестройках бизнес-процессов становится необходим пересмотр нормативов.

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки показало, что этот процесс занимает у сотрудников кадровой службы 38 минут. В компании со сходной технологией кадрового делопроизводства этот же процесс занимает 15 минут.

Чтобы выяснить причину сильного расхождения фактического времени заполнения, было проведено операционное нормирование. Выяснилось, что процесс заполнения трудовой книжки может занимать 7 минут, при том, что сотрудник совершает только операции, которые направлены на достижение результата процесса и делает это с оптимальной для человека скоростью.

Причина того, что реальное время заполнения трудовой книжки существенно превышает норматив, полученный операционным нормированием, - в неоптимальной скорости совершения операций: сотрудники кадровой службы при заполнении трудовых книжек переносят часть данных из трудовой книжки в информационную систему слишком медленно, так как не обладают навыком машинописи: они до сих пор печатают «двумя пальцами».

Решение руководства:

Принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

Обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

По окончании обучения снизить норматив по процессу.

Непростая ситуация в экономике ставит новые задачи не только перед собственниками бизнеса, но и перед HR-директорами. Для них главными темами 2015 года стали оптимизация затрат на персонал, повышение эффективности работы, улучшение системы мотивации. Эти вопросы требуют взвешенных решений, основанных на измеряемых данных и результатах исследований. Исследовательский центр сайт подготовил специальный отчет об используемых HR-метриках.

Потребность в данных, позволяющих HR-директорам оценивать реальную ситуацию в компании, объясняет активное использование HR-аналитики..

Чем крупнее компания, тем больше вероятность, что она измеряет какие-либо метрики: если среди компаний с численностью персонала до 50 человек только 47% используют HR-метрики, то среди компаний с численностью более 5000 человек таковых 87%.

Чаще всего HR-метрики применяют компании, работающие в сфере информационных технологий (84%), банки (81%) и торговые компании (78%).

К наиболее часто используемым HR-метрикам относятся срок закрытия вакансии (его измеряют 67% компаний, использующих те или иные HR-метрики), текучесть персонала (65%) и текучесть во время испытательного срока (46%).

При этом в зависимости от отрасли частота использования тех или иных метрик может меняться. Если в среднем срок закрытия вакансии отслеживают 67% компаний, то в сфере услуг это делает 91% организаций. Текучесть во время испытательного срока чаще отслеживают в сфере IT (71% компаний) и в банках (69%), тогда как в сфере логистики этот показатель измеряет только 21%.

Построение системы HR-аналитики дает возможность проводить сравнение основных показателей в компании со среднеотраслевыми. Узнав, что стоимость закрытия вакансии в компании на 20% выше, чем в среднем по рынку, HR-директор понимает, что имеет смысл проанализировать затраты на подбор. Возможно, что более высокая стоимость связана с привлечением дополнительных каналов подбора. Если это дает какие-то преимущества (более быстрое закрытие вакансий, более эффективный подбор), то высокая стоимость оправдана. Но если анализ не выявил подобных факторов, то имеет смысл задуматься о том, как снизить эти затраты. Аналогичный анализ проводится и по другим показателям: срок закрытия вакансии, текучесть и т.д.

Стоит отметить, что некоторые показатели заметно варьируются в зависимости от отрасли. Например, средняя стоимость закрытия вакансии в банках составляет 10 300 рублей, что на 17% больше, чем в оптовой торговле, но на 15% меньше, чем в сфере информационных технологий.

Самая высокая стоимость закрытия вакансии наблюдается среди небольших компаний с численностью персонала до 100 человек. Наиболее эффективными с точки зрения затрат на закрытие вакансий являются организации с численностью персонала более 500 человек.

HR-метрики позволяют контролировать эффективность процессов, связанных с управлением персоналом, и могут стать серьезным инструментом, обосновывающим изменения в HR-политике компании.

Цели и структура исследования

Цель исследования: дать подробный анализ HR-метрик, характеризующих процесс подбора и управления персоналом в российских компаниях.

Отрасли, по которым доступны бенчмарки:
• Продажи (розница)
• Продажи (опт)
• Банки
• Производство
• Строительство
• IT, телекоммуникации
• Логистика

Стоимость исследования:

• Отчет по одной отрасли — 20 000 руб.
• Каждая следующая отрасль — 15 000 руб.
• Цены указаны с учетом НДС.

По вопросам приобретения исследования обращайтесь к Шурыгиной Дарье:
+7 495 984-77-74 (доб.2767);

Результаты исследования можно использовать, чтобы:
1. сравнить основные показателей HR-процессов в своей компании со среднеотраслевыми,
2. выявить зоны развития в HR-процессах своей компании,
3. установить плановые показатели по основным HR-метрикам при формировании стратегии.

HR-метрики, представленные в отчете:
• Срок закрытия вакансии — среднее количество дней, необходимое для закрытия вакансии (от поступления заявки на подбор до подписания договора с кандидатом).
• Число закрытых вакансий на HR-менеджера 1 — среднее количество вакансий, закрываемых HR-менеджером в месяц.
• Число собеседований, необходимых для закрытия одной вакансии — среднее количество собеседований, которое проводит HR-менеджер, чтобы закрыть одну вакансию.
• Стоимость закрытия вакансии включает оплату рекрутинговым порталам и СМИ, вознаграждение кадровым агентствам и заработную плату внутренних рекрутеров.

Актуальность HR-метрик: IV квартал 2014 — I квартал 2015.

Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии на портал сайт.

Банальностью и общим местом сегодня являются разговоры об ухудшении делового климата, необходимости бороться за деньги потребителя, о том, что удельная производительность (производительность на одного работника компании) в России в разы, а кое-где и на порядки ниже, чем в развитых странах. Известно, что правительство РФ требует от госпредприятий и предприятий с государственным участием сокращать административные издержки, а акционеры крупных компаний настаивают на снижении численности «административно-управленческого персонала» (АУП) , справедливо полагая, что многие из офисных работников не приносят той пользы, которая соответствует уровню затрат на АУП.

Однако такие пожелания и требования собственников и акционеров, как правило, наталкиваются на серьёзное сопротивление снизу. Бюрократия крупных компаний всегда будет сопротивляться программам сокращения численности. Характерно и то, что опытный менеджмент будет всячески бюрократию поддерживать в этой борьбе.

Это происходит по двум причинам:

• Первая - чем больше у тебя подчиненных, тем более высоким статусом ты обладаешь как руководитель
• Вторая - чем больше у тебя подчинённых, тем больше информации находится под твоим контролем (АУП всегда что-то контролирует), тем сильнее твои позиции в борьбе за решения и внимание вышестоящего руководства

Иначе говоря, любая программа сокращения или высвобождения административного персонала будет встречать упорное коллективное сопротивление на всех уровнях управления, за исключением действительно кризисных ситуаций. Кризис разрушает коллективное поведение, переводя его в плоскость индивидуального выживания и сохранения не системы, а личного рабочего места (и всех благ, которые ему сопутствуют). Кстати говоря, именно искусственное создание кризисной ситуации в виде «реорганизации» или «реструктуризации» компаний, широко применяют отечественные Генеральные директора и акционеры, понимая, что в бескризисной ситуации бюрократия и поддерживающий её менеджмент непобедимы.

Тактика поведения бюрократии и поддерживающего ее менеджмента компании может быть сведена к нескольким достаточно простым и прозрачным инструментам.

1. Сокращаться за счет социально наименее защищенных позиций.

Самая известная практика самозащиты АУП - увольнение персонала предпенсионного возраста и сокращение вакансий. Эта практика разрушительна для компании в силу того, что с работниками предпенсионного возраста уходят накопленные годами компетенции. Энтузиазм и напор молодежи не всегда могут заменить опыт и мудрость возрастных работников, однако тактические (сиюминутные) результаты этой тактики позволяют сократить до 10% формальной штатной численности. Этот прием уже исчерпал себя для госкомпаний, но еще сохраняет актуальность для частного сектора.

Критическим недостатком такого подхода является потеря компетенций - с возрастными профессионалами уходят знания и опыт. Решение проблемы сохранения компетенций западные компании, испытывающие проблемы со старением персонала, нашли в системе управления знаниями (СУЗ). В России, по наблюдаемой нами практике, тема создания СУЗ набирает обороты, а в некоторых компаниях, например в Росатоме, становятся одним из приоритетных направлений.

2. «А у нас аутсорсинг!»

Ещё один способ «меняться не меняя» - аутсорсинг функционала или создание shared services, в практике отечественного менеджмента называемый «созданием общих центров обслуживания (ОЦО)». На практике это выглядит следующим образом: выбирается какой-либо функционал, который полностью выводится в самостоятельное юридическое лицо. То есть создаётся отдельная компания, живущая за счёт заказов материнской организации, выполняющая 100% «сокращенного» функционала. Эффект от таких действий может быть достигнут весьма значительный. Во-первых, за счёт эффекта масштаба и централизации деятельности, происходит сокращение численности. По нашей практике, в ОЦО создается на 20-30% меньше рабочих мест, чем это было в материнской компании. Во-вторых, эффект достигается за счёт отказа в приеме на работу в ОЦО неудобных или недостаточно компетентных сотрудников. Даже с учетом трансакционных издержек и издержек на формирование и содержание органов управления ОЦО, экономия на стоимости выполнения функций может достигать 15-20%.

Однако в таком подходе есть серьезный недостаток, работающий, как в предыдущем случае, на долгосрочных горизонтах. Создавая ОЦО, материнская компания формирует то, что в теории менеджмента (по М. Портеру), называется «стратегическим поставщиком». Это серьезная проблема, и практика создания ОЦО в России показывает, что выделенное предприятие, оказывающее узкоспециализированные адресные услуги материнской компании, становится де-факто монополистом, который может диктовать свою волю. По нашим наблюдениям, уже через год начинает проявляться эффект от монопольного положения ОЦО - снижается качество работ, растет количество ошибок, повышаются цены (расценки), увеличиваются сроки выполнения операций. Если раньше в рамках функционала могли быть использованы горизонтальные и неформальные связи - «позвонил, встретились, поговорили, решили», то в рамках взаимодействия компаний такие связи переходят в формальную плоскость. С созданием ОЦО возникает необходимость создания «службы заказчика», которая должна обладать компетенциями, достаточными для формирования заказов и контроля качества их исполнения. То есть, фактически, выведя функционал «на аутсорсинг», материнская компания сталкивается с необходимостью создавать рабочие места, обладающие достаточной компетентностью для взаимодействия с ОЦО.

Неудивительно, что первые опыты создания ОЦО в России через 1-2 года, когда накопились негативные тенденции, признавались неудачными и зачастую заканчивались обратным поглощением функционала в систему оперативного управления компаний.

Решение этой проблемы находится в плоскости грамотного использования инструментов аутсорсинга и создания действительно рыночной компании, а не «карманного функционала», оформленного в виде ООО. Для этого следует тщательно проработать сценарии вхождения ОЦО в рынок, постепенного снижения уровня «гарантированного заказа» и формирования инструментов конкурентной борьбы за деньги материнской компании, так, как это, например, было сделано в «Норильском никеле» в 2005-2007 годах.

3. Распределение сотрудников по ДЗО

Достаточно экзотический метод, применяемый в основном в отношении ведущих специалистов и топ менеджмента. Мы наблюдали любопытную ситуацию, когда руководитель одной из крупнейших компаний России издал приказ в одну строчку: «сократить персонал компании на 10% по всем уровням управления». Казалось бы, бюрократии некуда деваться - приказ простой, прямой и не подразумевает толкований и исключений. Ан нет, выход был найден! В ДЗО (дочерних и зависимых обществах), контролируемых менеджментом компании, через два месяца появились «мертвые души» - от вице-президентов до ведущих специалистов, которые регулярно получали зарплату, но никто из работников ДЗО их никогда не видел. Иначе говоря, сокращенные в компании работники (не все, конечно), продолжали работать, формально числясь и получая зарплату в других Обществах.

Очевидны инструменты борьбы с таким сопротивлением, однако сам метод сохранения специалистов достаточно любопытен.

Внутренний бенчмаркинг

Мы хотим рассказать о простом инструменте - внутреннем бенчмаркинге , который позволяет крупным компаниям эффективно и при минимальном сопротивлении работников сократить АУП, не потеряв ни в эффективности, ни в работоспособности, ни в надёжности работы компании. Бенчмаркинг дает возможность, с одной стороны, провести сокращение и высвобождение персонала в требуемом объеме, а с другой - заставить эффективно работать оставшихся сотрудников. Более того, при реализации такого подхода нет необходимости создавать искусственный кризис,и преодолевать сопротивление персонала - оно минимально.

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение и выявление лучших практик деятельности в рамках одной компании (группы компаний, холдинга). Результат бенчмаркинга - применение лучших практик для получения наилучшего результата в бизнесе. Объектами для бенчмаркинга могут быть функции и процессы, связанные с производством, клиентским обслуживанием, административной и обеспечивающей деятельностью, выполнением требований законодателя и т.д.

В отличие от бенчмаркинга, применяемого в маркетинге (сравнении компаний по рыночным и экономическим показателям), внутренний бенчмаркинг базируется на поиске эталона внутри самой компании. Сравнение и поиск лучших практик происходит по дочерним обществам и филиалам.

Иногда задают вопрос - как можно сравнивать разные активы ? Например, филиал или ДЗО, занимающийся логистикой и филиал (ДЗО), занимающийся разработками и проектированием? Они же заняты разными функциями!

Да это так, если говорить об их основном виде деятельности. Однако в каждом ДЗО или филиале есть одинаковые административные функции, такие, как хозяйственное, информационное и транспортное обеспечение, есть бухгалтерский и налоговый учёт, есть IT подразделения, есть ещё какие-то непроизводственные функции. Предполагается, что непроизводственные подразделения, несмотря на то, что они работают в рамках единых корпоративных стандартов, работают неодинаково. Кто-то делает работу хорошо или отлично, кто-то «недотягивает». Задача внутреннего бенчмаркинга - выявить тех, кто работает лучше и сделать эту практику корпоративным стандартом компании.

Второе по частоте возражение, которое мы слышим от наших клиентов - разные объёмы операций . Действительно, какое-то ДЗО, например, имеет в штате сто человек, а какое-то тысячу. Соответственно, объёмы работ непроизводственного персонала - от Генерального директора до уборщицы - для этих ДЗО разные Как же можно их сравнивать?

Ответ очень прост. Мы можем сравнивать удельные показатели , например трудоёмкость выполнения единицы операции (достижения единицы результатов труда). Например - сколько человеко-часов требуется уборщице для обслуживания 100м 2 офиса, или сколько человеко-часов требуется IT-подразделению для обслуживания сети на 100 рабочих мест, или сколько человеко-часов нужно для оформления трудового договора и т.д. Поскольку вне зависимости от основной деятельности, численности персонала, оборотов и т.д., каждое ДЗО (филиал) имеет одинаковую с другим ДЗО (филиалом) непроизводственную деятельность, выполняемую АУП, удельные показатели трудоёмкости на выполнение одинаковых операций отлично показывают - кто работает хорошо, а кто похуже.

Ещё одно серьезное возражение возникает на уровне исполнителей, это неравномерность загрузки . Действительно, в зимнее время уборщица тратит больше усилий, поддерживая чистоту, а договоры, которые готовятся юристами, неравнозначны по трудозатратам - какой-то договор стандартен, а какой-то требует больше времени для его подготовки и согласования.

И это правда. Для того, чтобы можно было обоснованно сравнивать деятельность разных специалистов, нужно, как минимум, решить две основные задачи:

• Использовать релевантную базу для сравнения. То есть работы (результаты деятельности) должны быть сравнимы. Для этого требуется эталонная база функционалов АУП , которая позволяет классифицировать виды работ и результатов. Естественно, что такая база должна локализоваться (настраиваться) под конкретный функционал компании, то есть она должна быть детальной . В нашей базе сегодня более 500 видов деятельности (результатов работ) административно-управленческого персонала. Это позволяет классифицировать и сравнивать деятельность АУП любой компании любой отрасли
• Использовать статистику и внутренние записи компании. Внутренние записи, находящиеся в учетных и отчетных документах компании, позволяют адекватно оценить реальный объем выполненных работ. В том или ином виде вся деятельность АУП находит отражение во внутренних отчетных и учетных документах. Неравномерность загрузки (разная сложность работ), например, подготовка одного типа договоров юристом, учитывается через статистическое усреднение. Если мы возьмем данные за прошедший год, и усредним эти данные для одного вида работ, то мы получим сложившийся норматив труда на выполнение этой работы. Естественно, что в жизни подготовка договора может занимать разное время, но в среднем, такие данные будут статистически релевантны.

Указанные подходы позволяют выявлять лучшие практики организации работы АУП на основе статистически релевантных удельных показателей, как это показано на рисунке - вне зависимости от характера и объемов основной производственной деятельности активов.

На рисунке показана лишь малая часть из 500 сравниваемых функций, однако хорошо видно, что для внутреннего бенчмаркинга в качестве образцового или эталонного актива было взято ДЗО № 1 - с ним сравнивались остальные два ДЗО. На рисунке показано как сложившиеся по практике работы трудозатраты по части функционалов Отдела Кадров и Отдела Информационных технологий ДЗО № 1 стали сравниваются с аналогичными показателями подразделений двух других ДЗО.

Диаграммы позволяют сделать вывод, например, о том, что организация оформления нового сотрудника на работу лучше поставлена в ДЗО № 2, администрирование сетей лучше организовано в ДЗО № 1, а процедуры увольнения сотрудников лучше всего поставлены в ДЗО № 3. Это и есть лучшие внутренние практики.

Использование таких лучших внутренних практик в качестве нормативов труда (корпоративных стандартов) при планировании численности АУП позволяет решить несколько ключевых задач повышения эффективности деятельности компаний:

• Во-первых, создать нормативы деятельности АУП, введя их в соответствующие корпоративные стандарты по лучшим практикам. Внедрение таких стандартов обезопасит компанию от необоснованного наращивания численности АУП в будущем
• Во-вторых, в соответствии с установленными нормативами (корпоративными стандартами), определить резерв численности для высвобождения АУП. Практика показывает, что такой подход к бенчмаркингу позволяет обоснованно высвободить 15-30% административно-управленческого персонала
• В-третьих, что особенно важно, преодолеть сопротивление персонала высвобождению. Действительно, показанные на рисунке ДЗО работают в рамках единых корпоративных правил и требований, поэтому внедрение нормативов труда получается обоснованным. Если кто-то возражает против новых норм труда, ему рекомендуется ознакомиться с деятельности лучшего ДЗО в этом вопросе и привести свою деятельность в соответствие с лучшей практикой
• и, наконец, обоснованно спланировать количество (численность) АУП, в зависимости от планового объёма операций, т.е. сверстать план по труду

Основываясь на нашем опыте, мы можем смело утверждать, что бездельников и ненужных сотрудников в компаниях много, а уровень имитации бурной деятельности зашкаливает. Да и как может быть иначе, когда план работ есть (и то не всегда), а норм труда нет, если на основании «служебной записки» можно нанять дополнительный персонал, обосновав словами, а не цифрами нужность и важность работ?

Конечно, высвобождение работников - крайне неприятный процесс, требующий реального проявления социальной ответственности - переподготовки и переобучения, создания новых рабочих мест, трудоустройства и т.д., однако это процесс объективно необходим в существующих экономических реалиях. По нашим оценкам, есть организации, в которых находится до 80% работников, чьё исчезновение не только окажется незамеченным, но и приведет к росту эффективности и производительности компании. Эти люди занимаются невостребованной, ненужной и бессмысленной работой, в то время как они могли бы приносить реальную пользу и себе и обществу. Именно выявление таких работников и функций, создание условий для их высвобождения и мер по защите от их повторного возникновения и есть цель внутреннего бенчмаркинга компаний.

А теперь представьте себе, что 30% персонала у вас - лишние. Появляется не только возможность их высвободить, но и реальные рычаги повышения производительности труда оставшихся 70%. Причём вы получаете точки контроля и регулирования деятельности и численности АУП.

А ваш экономический эффект от бенчмаркинга составит примерно

(ФОТ + начисления + социальные обязательства + аренда + административно-хозяйственные расходы)*0,3

и это сокращение издержек, которое не просто не влияет на общую производительность и гибкость компании, но и создаёт «буферную подушку» на случай сложной ситуации на рынке.

Это ли не мечта каждого собственника?

Как правильно применять внутренний бенчмаркинг

Методика подхода описана выше, однако, при внешней её прозрачности, есть много сложных моментов, которыми нельзя пренебрегать - реализовывать своими ресурсами такой проект практически невозможно в ситу того, что:

• Во-первых, все будет делаться через призму восприятия руководителя проекта, который имеет функциональную зависимость от менеджмента, то есть результаты будут со значительными отклонениями от реальных
• Во-вторых, необходим набор знаний стандартных формализованных функций. Если вы займётесь реализацией методики самостоятельно, вы будете заниматься описанием процессов и функционалов, но никак не сокращением АУП и повышением эффективности компании
• В-третьих, реализация методики требует достаточно быстрых действий, сама методика достаточно ресурсемка. «Собственные силы» компании, как правило, заняты оперативными вопросами, и работа может затянуться, а это обычно приводит к тому, что проект «тихо умирает» под ворохом текучки
• И, наконец, полное раскрытие методики собственной команде проекта, приводит к появлению слухов, боязни, неформальных договоренностей, предоставлению недостоверной информации

Кейс

Вводные данные: Крупный бизнес в области строительства инженерных коммуникаций с распределенной сетью из 21 филиала по РФ, с общей штатной численностью около 15 тыс. человек - более 300 человек в корпоративном центре и более 700 чел в каждом из филиалов.

Озвученные проблемы: Падение рынка, появление большего числа конкурентов, что привело к падению маржинальности на полученных заказах и падение количества самих заказов, как следствие - резкое снижение прибыли организации.

Задача: Снизить количество работников согласно текущему объёму работ и повысить производительность (эффективность) задействованных человеческих ресурсов.

Метод: Внутренний бенчмаркинг ресурсами сторонней консалтинговой компании. Внедрение нормативов труда АУП и формирование методической базы для создания планов по труду.

Реализация проекта: Наша команда состояла из 1 эксперта, 3 консультантов и 3 аналитиков, что позволило собрать данные по всем 21 филиалам в течение 8 недель. В последующие 2 недели было произведено разведение работ по технологическим переделам с приведением цифр к единым форматам измерения на единицу работ (нормативам труда) по имеющейся модели функционалов.

Потребовалась еще две недели на анализ и выбор эталонных показателей деятельности для формирования внутренних стандартов и предложений по сокращению численности персонала.

Период сокращений и перестановок занял 3 месяца, таким образом, весь проект составил 6 месяцев, от старта работ до внедрения нового штатного расписания.

Результат: Было выявлено, что применение лучших внутренних практик в филиалах позволит высвободить 31% административно-управленческого персонала, совместить функции у 14% производственного персонала и высвободить 6,3% персонала корпоративного центра. Особенностью предложений было то, что консультанты не предлагали ничего «чужого» - все лучшие практики были выявлены в филиалах компании, и сопротивление изменениям было снято путем организации командировок и стажировок руководителей филиалов. В результате организационно-кадровых решений полученный эффект позволил снизить расценки на стоимость реализации заказов, что повысило конкурентоспособность, и в последующем полугодовом периоде количество заказов возросло на 8,5%.

После завершения проекта была подсчитана экономическая эффективность проекта. Стоимость услуг и работ консалтинговой фирмы составила эквивалент годового экономического эффекта от снижения издержек. Таким образом, с учетом улучшения конкурентоспособности и привлечения новых заказов, сроки окупаемости проекта не превысили 12 месяцев.

Дополнительный результат : При проведении бенчмаркинга были выявлены разнообразные проблемы, связанные с организацией работ, квалификационным уровнем части персонала, системами планирования, учёта и отчётности. Информирование заказчика об этих проблемах позволило ему самостоятельно, без привлечения консультантов, организовать работу по повышению эффективности системы управления.

Выводы

Текущая ситуация в экономике вынуждает компании сокращать расходы, в том числе на административно-управленческий персонал. Внутренний бенчмаркинг для территориально-распределенных компаний является одним из немногих мощных и эффективных инструментов решения подобного рода задач, зарекомендовав себя во всем мире. Хотя этот метод и имеет ряд сложных моментов в реализации, получаемые результаты - до 30% сокращения АУП, позволят окупить все затраты на проект в течение первого же года эксплуатации новых нормативов труда.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата «Эволюция и филантропия». Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса — оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшие» результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

Предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR — это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т.е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток — возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик — для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

— затраты на обучение как процент расходов на персонал;

— затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

— текучесть персонала;

— средние расходы на заполнение одной вакансии;

— время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

— фонд оплаты труда как процент от оборота;

— соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

— стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

— количество часов обучения на одного сотрудника;

— затраты на обучение одного сотрудника;

— процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

— процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

— процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

— процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

— процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

— рост производительности труда;

— уменьшение уровня абсентеизма;

— укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

— снижение текучести;

— выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка . Абсентеизм (от лат. absens (absentis) — отсутствующий, англ. absenteeism) — понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки — по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг — сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинга», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала — это плохо, и доказательств тому — множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта . А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме (от англ. benchmark — ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой — отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз — укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли — такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

— свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше — встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

— значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

— грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, — эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки — это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения — главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т.к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга — пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

Источник — журнал «Кадровик.ру»