Управление по целям management objectives. Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки. Оценка персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты системы управления по целям. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что для мотивации и стимулирования управленческий персонал должен принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Система мотивации и стимулирования персонала предприятия

У системы управления по целям много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность мотивации и стимулирования персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции системы управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой мотивации и стимулирования персонала сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

• установление общих и понятных правил игры;
• разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
• повышение эффективности использования ресурсов;
• упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации и стимулирования персонала на достижение более высоких результатов;
• мотивация и стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику мотивации и стимулирования персонала недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения системы управления по целям. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями предприятия и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы мотивации и стимулирования персонала на основе критериального и количественного соотношения целей предприятия и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими ("системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала"), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения системы управления по целям

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к системе управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в управлении по целям. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен для мотивации и стимулирования персонала, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей (см. рисунок). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации и стимулирования. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением системы управления по целям дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом для мотивации и стимулирования персонала разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях системы управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению системы управления по целям. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала.

Наиболее современного метода МВО, размещёны по ссылке. Рекомендуем также посмотреть . В разделе "Как заказать построение системы показателей BSC и KPI?" можно ознакомиться с процедурой заказа и выполнения этой услуги. Познакомьтесь с нашими предложениями по оптимизации затрат на эту работу в разделе "Стоимость разработки системы показателей KPI" .
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , учитывающее возможности такой оптимизации.

Введение

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.

В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

1. Ориентация на результат

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

1. Улучшенное целеполагание

Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

1. Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

1. Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

1. Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

1. Мотивация сотрудников

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

1. Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

1. Развитие менеджеров

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

1. Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

1. «Метод кнута и пряника»

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

1. Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .

1. Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

1. Сложно установить верифицируемые цели
2. Цели излишне жесткие
3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

1. Проблема координации.

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

1. Целеполагание.

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

1. Вовлечение подчиненных.

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

1. Планирование ресурсов

Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

1. Реализация

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

1. Обзоры и оценка участия.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целя­ми, или целями-заданиями, содержащимися в планах, все более широ­кое распространение в управлении получают неофициальные цели-ори­ентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредствен­ных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется сис­темой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работ­ников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и за­канчивая оценкой их реализации, получило название управления по це­лям (УПЦ). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. УПЦ дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность те­кущей работы, создать основы для более объективного контроля и по­ощрения работников.

Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный мо­мент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого мате­риалы содержатся в плане и других официальных документах органи­зации.

Следующим шагом является создание так называемой Деклара­ции - документа, содержащего систему индивидуальных и коллектив­ной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает со­ставить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собст­венные же персональные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность пер­сонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увле­кательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализа­ции поставленных целей; усилить связь между официальными и лич­ными целями; создать необходимую основу для персонифицированно­го морального и материального поощрения в соответствии с тем вкла­дом в общее дело, который каждый собирался внести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего, в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможно­стей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. При­нимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за пе­реоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанно­сти и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабиль­ной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каж­дой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей Декларации сопря­жена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не при­годна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стара­ются включить, прежде всего, «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на по­иск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением по­верхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оце­ниваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение.

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

1) УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому пла­нированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нуж­но, улучшает общение между руководителями и подчиненными;

3) производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в по­следнюю очередь способствует предоставление людям самостоятель­ности и всесторонней информации о задачах организации и их собст­венной роли в их решении;

4) менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчинен­ным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ни­ми для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.

Контроль может осуществляться также, например, с помощью пла­на-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.

Хочется поднять тему о методах мотивации и управления персоналом. Никто не будет спорить, что «человеческий ресурс» — это один из основных компонентов организации, влияющий на успех. То, как он будет использоваться, зависит в первую очередь от управления этим ресурсом. Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду (хотя найдутся те, кто увидит аналогию с методами программно-целевого управления в СССР).

Проблемы

Во-первых, немного о стандартных проблемах, которые характерны для многих организаций.

1. Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
2. Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
3. Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение — в совершенно противоположном направлении.
4. Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.
5. Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Не скажу, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно. Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием. Но это пройдет сразу же после первого периода. Кому-то это может не понравиться, но новые требования поймут все.

Условия

Есть некоторые условия для внедрения MBO. Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра». В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники. Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация — это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Что это такое?

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов». Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

• Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
• Achievable — достижимые, реалистичные;
• Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
• Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Зарплата и премия

Заработная плата — это один из компонентов, позволяющих сотруднику чувствовать стабильность. Как написано выше, попытки урезать ее с помощью системы штрафов будут восприниматься негативно. Постоянные премии, определяемые субъективно, могут начать восприниматься как зарплата и не являться мотивирующим моментом.

Самый сложный этап — это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1.

Как это работает

Чтобы не пускаться в теоретические объяснения, попробую объяснить на примере. Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники. В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее. Увеличение доли рынка на 5%. Бюджет — $500 000. Валовая выручка — $1 000 000.

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели.

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 — на 80%. Если на $400 000 — на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели.

Как мы видим, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга — для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель — собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела. Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставилисьследующие цели. Опять же — специфические цели для данного человека. Затрону немного момент с графой «Требуемая поддержка». Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника. Как я говорил, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня.

Зависимость премии от целей

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании. По результатам квартала получилось следующее.

• Цели компании
• Цели отдела
• Цели сотрудника

Тогда процент премиальных составит:

Анализ

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Заключение

Пройдемся по тем проблемам, которые были описаны вначале.

1. «Плохая мотивация персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.
2. «Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность.
3. «Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника.
4. «Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.
5. «Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Конечно, все не будет сразу так идеально. Какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Вадима Нарейко

Концепцию Управление по целям (МВО - Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.

Основные принципы МВО
Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления "анализ - планирование - реализация - контроль и оценка". Но МВО - это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.
Так, МВО, как и любая другая система управления основывается на следующих принципах:
1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются более локальные цели.
2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый цикл "анализ - планирование - реализация - оценка и контроль", который повторяется циклично.
3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.
4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.
5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения, и разрабатываются цели на следующий период.
6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.
Кроме того, для системы МВО характерны следующие принципы:
7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Особенности концепции МВО
Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.
Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:
- Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации
Отличительная особенность концепции МВО состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
- Цели разрабатываются сверху вниз
Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
- Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.
В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
- Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой)
Задача согласования целей одного уровня иерархии - это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
- Целей каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость
Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель "добиться повышения доли рынка до 10%" может вступать в противоречие с целью "добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%" (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как "повышение доли рынка" предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в связи в увеличением расходов в краткосрочной перспективе. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель "увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов" и одновременно "повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода". В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
- Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации.
Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.
- Налаживается диалог начальник - подчиненный
В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности, и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога "начальник - подчиненный". Обсуждений ни слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение начальник - подчиненный сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и "дергание"), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит из 4 этапов.
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их достижения.
3. Контроль, измерение и оценка результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

1 этап МВО - Выработка целей.
Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младшим руководителям, от целей младших руководителей к целям исполнителям. Такова последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации - цели руководителя - цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей, обычно это год, три года, пять лет.
Фрагмент целей на 2003 год исполнительного директора компании АБС

2 этап МВО - Разработка планов
Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В такой ситуации планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время, и ни кому не нужную.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
- сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель
- далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий
- решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию
- устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия
- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия
- осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости
Фрагмент плана на 1 квартал 2003 года коммерческого директора компании АБС

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап МВО - контроль, измерение и оценка результатов
Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно, установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

4 этап МВО - Корректирующие меры
Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и объективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Итак, система МВО - это инструмент управления более высокого порядка и применяется как правило в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к внедрению системы МВО в своей организации все же стоит просчитать все "За" и "Протов" этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.
Основные "За" или преимущества МВО сводятся к следующему:
- Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы достигаются быстрее и легче
- Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом
- Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник
- Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд
- Система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и к достижению поставленных целей
- Общение начальник - подчиненный регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге
- Если сотрудник "не тянет" - он быстро сам понимает это, и в случае, когда он не может все-таки достигать необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обоих сторон.

Основные "против" или ограничения системы МВО:
- Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны.
- Разработка и внедрение системы МВО требует довольно высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают сути системы, их необходимо сначала обучить - а это дополнительные затраты.
- Система МВО не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы.
- Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании - выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.

Таким образом, система МВО нацелена прежде всего на долгосрочное развитие компании. Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20 или 100 лет.